Summi1
Summit2

Fabris Peruško, CEO i član upravnog odbora Fortenova grupe: Budućnost tražimo u proizvodnji hrane na biljnoj bazi

Intervju

28.12.2021.

 

 

Pripremila: redakcija InStore magazina

Na nedavno održanom CEO Summitu u Beogradu, jedan od zanimljivih razgovora uživo vodili su i Marko Čadež, predsednik Privredne komore Srbije i Fabris Peruško, član Upravnog odbora i CEO Fortenova grupe. U nastavku prenosimo taj razgovor.

Čadež: Posle završene elektrotehnike i studija ekonomije u Ljubljani, MBA-a u Bostonu, relativno normalnog, finog života i poslovne karijere, dolazi ludilo i ulaziš u nešto što je tada bilo zaista ne samo izazov, nego možda i potpuno nepredvidiva situacija za ekonomiju čitavog regiona – to je restrukturiranje tadašnjeg Agrokora u novu Fortenova grupu. Vodio si proces vanredne uprave, i postizanje, pre svega, nagodbe poverenika, a zatim i restrukturiranje, i vodiš i dalje ovaj kompletan proces. Mislim da region, a možda i čitav kontinent, retko viđa ovako zahtevne procese restrukturiranja, pa bih voleo od tebe da čujem šta je ono što ti posebno pamtiš i šta je ono što ti je predstavljalo najveći izazov u tom procesu, gledajući unazad do danas, kada već na neki način imate sređenu kompaniju.

Peruško: Sad će biti skoro četiri godine da sam došao u priliku da vodim taj proces kao vanredni poverenik. Da započnem sa anegdotom, najčešća SMS poruka koju sam dobio taj dan bila je: „Moje saučešće“. U trenutku kada smo sve radili da dođemo do sklapanja nagodbe, vanredna uprava je imala 7,8 milijardi evra duga i gotovo 6.000 kreditora, i suočavali smo se sa celim nizom distrakcija iz okoline. Između ostalog, američki i ruski ambasador su o Agrokoru razgovarali preko novina, a bilo je tu još dosta nekih situacija gde je oko samog procesa okolina stvarala histeriju. Ali, na kraju smo u brzom roku, u samo četiri meseca, uspeli dovesti do toga da se glavni kreditori dogovore na koji način rešiti situaciju. Ako govorimo o kompleksnosti procesa, u Evropi smo 20 godina pre toga imali slučaj sa kompanijom Parmalat. Posmatrajući samu veličinu, to je bio proces u kojem su svi kreditori imali otprilike 14 milijardi evra kredita, kod nas je to bilo, kao što sam rekao 7,8 milijaradi evra, ali je uticaj na region u slučaju Agrokora bio bitno veći. Mislim da je, ako se dobro sećam, odnos Parmalata prema tadašnjoj ekonomiji bio 1%, a ovde je veličina duga, recimo, u hrvatskim razmerama, iznosila otprilike 40% BDP-a Hrvatske.

Uz proces koji smo vodili, radili smo i na stabilizovanju poslovanja. Fortenova grupa se, poslednje dve i po godine, bavila s tri velike teme koje nisu bile rešene u samoj nagodbi, odnosno za vreme vanredne uprave. Pre svega, Fortenova grupa je počela da živi sa kompleksnim problemom kreditne strane biznisa. Život kompanije, za vreme vanredne uprave, finansiran je kreditom od milijardu i 200 miliona evra. Rok za refinansiranje tog duga je bio septembar 2019, a imali smo više od 70 kreditora. Osim toga, još je i Mercator kod 55 banaka imao dodatnih 600 miliona evra kredita. Ideja je bila da na neki način sve zaokružimo i prebacimo sva dugovanja na jednog kreditora, kako bi očistili kreditnu stranu poslovanja i imali čistu situaciju, koja bi omogućila da se fokusiramo na biznis.

Jedan deo digitalnih investicija planiran je za transformaciju iz „data reach“ u „data driven“ kompaniju, a drugi ide u last-mile delivery

Drugi veliki izazov Fortenova grupe je bio veliki broj vlasnika koji su proizašli iz nagodbe koja je, u suštini, napravljena kao svop između kredita i ekvitija. Kad smo završili nagodbu, dve trećine vlasništva, odnosno 66%, je činilo 200 najvećih deoničara. To je bilo dosta zahtevno, jer je, recimo, trebalo skupiti 200 ljudi da glasaju za neku odluku na skupštini društva. Zato je trebalo, na neki način, „izmenadžerisati“ da dođe do konsolidacije vlasništva, kako bi mogli lakše da upravljamo kompanijom. I, treći veliki problem bio je u visini duga. Agrokor je ušao u bankrot u trenutku kad je imao 33 puta Debt-to-EBITDA, što znači da bi 33 godine morao da radi da vrati sve dugove, a da u međuvremenu ne plati ni jednu kamatu. Nakon dogovora kreditora o nagodbi, dug je bio 7,2 puta Debt-to-EBITDA, da bismo mi danas doveli kompaniju do toga da je dug nešto više od 4,2 puta. Sa tendencijom, naravno, da to smanjimo.

I sad, ako gledamo nazad, sva ta tri ključna problema su rešena. Kompanija je preuzela, ili je u procesu dobijanja, stoprocentnog vlasništva svih svojih ćerki kompanija. Celokupno vlasništvo je konsolidovano tako da tri velika suvlasnika imaju 70+ posto. U ovom trenutku, Fortenova grupa je jedna stabilna kompanija, koja ima svojih izazova kao i svaka druga, ali je konsolidovala svoje poslovanje i današnji je lider u ritejlu u celom regionu, najveća smo beverage firma, najveći proizvođač procesiranog mesa i najveći proizvođač ulja.

Čadež: Jedan dosta trustan period tvog života i života kompanije. Ja se sećam neke dve kritične situacije, gde smo igrom slučaja, bili zajedno, ovde u Beogradu. Jedna je bila, bukvalno, taj dan kad je isticalo refinanasiranje, ako se ne varam, te 2019, kada sam te zatekao bledog. Šta se desilo tad?

Peruško: Nas dvojica smo se sreli na dan kad je bilo završeno naše prvo refinansiranje, kada smo u devetom mesecu 2019, refinansirali milijardu i 200 miliona evra duga. Za taj događaj je vezana jedna anegdota, i to jedna od onih koje uvek ostanu žive. Dogovorili smo refinansiranje kredita za petak i najavili to kreditoru (morali smo da najavimo pet dana unapred kog dana se zatvara kredit). Dogovor je bio da dan pre, u četvrtak, dogovoreni iznos stigne u BNP Paribas banku u kojoj je agent imao otvoren račun. A, onda smo u noći između četvrtka i petka shvatili da novac nije na računu, jer je komplajans BNP Paribas problematizovao činjenicu da je deo iznosa došao iz Rusije. Svi su bili u panici. Pošto je kredit trebalo zatvoriti u petak do podne, imali smo nekih četiri sata da raščistimo situaciju i oslobodimo novac. Od pola osam ujutru su sumanuto radili telefoni kako bismo rešili problem. I to „pingpongovanje“ je trajalo nekih četiri sata, da bi negde oko 11.30 h to konačno rešili i zatvorili kredit. Tu noć između četvrtka i petka sam celu proveo na telefonu da to rešimo, zvao ljude u dva ujutru. I tako sam, kad smo se nas dvojica sreli u petak uveče, kad sam doleteo iz Londona, bio bled od nespavanja.

Čadež: Ali, zaista, koliko malo može da zafali da se neke gigantske stvari i dogovori na završe. To je neverovatno, kad vidimo i razgovaramo u praksi. Drugi slučaj koji smo imali, za kojim mislim da je zaista doprineo smirivanju situacije i mogućnosti da se uđe u jedno mirnije restrukturiranje, to jeste i uloga, pre svega, velikih dobavljača Mercatora u Srbiji, kao i banaka koje su u onim kritičnim trenucima, zaista najkritičnijim, ipak ostali, znajući šta je važnost regionalnog ritejla, znajući šta je važnost celog biznisa, i znajući šta to može da izazove. Evo, voleo bih da čujem i tvoj komentar.

Peruško: U tom početnom periodu, niko nije znao na koji način će se sam proces odviti. Na dan kada je proglašen bankrot Agrokora, četiri veliki banke su dale kompaniji 80 miliona evra likviditija, da bi se održalo poslovanje. No, one su u okviru zakona o vanrednoj upravi bile zaštićene, dok u ostalim državama, gde se odvijao proces, ta zaštita nije postojala. Nelikvidnost, koja je bila unutar samog sistema, ovde u Srbiji, a i u Hrvatskoj, se rešavala sa veoma mnogo individualnih razgovora, jer je veliki deo dobavljača, pre svega u ritejlu, video Mercator, Konzum, Ideu kao svog velikog kupca i svi su imali interes da taj sistem opstane. U Srbiji je postojala jedna velika grupa ljudi koja je u svemu tome imala veliku konstruktivnu ulogu, uključujući i tebe, tako da su i Idea i ostali delovi sistema, nastavili poslovanje. Mislim da je u Srbiji taj celokupni proces vanredne uprave, i svega onoga što je kasnije uradila Fortenova grupa, imao jedan pozitivni efekat. Ako gledamo danas, sa odmakom od gotovo četiri godine, imamo Dijamant koji je zajedno sa Zvijezdom, deo Oil grupe unutar Fortenova grupe. Ta kompanija danas ima EBITDA od 36 miliona evra, u poređenju sa 15-16 miliona evra, koliko je iznosila 2017, a poslovanje te dve kompanije je integrisano. U Mercatoru Srbija smo na putu rešavanja kapitalne strukture tog društva i daljeg smanjenja valute plaćanja. U Konzumu smo uspeli da je smanjimo sa nekih 200 dana iz doba Agrokora, na između 52 i 60 dana, koliko je danas.

-

Čadež: Sjajno. Iskoristio bih ovo vreme koje nam je preostalo da malo bacimo pogled u budućnost. Sada imate relativno stabilnu kompaniju, koja je kroz prodaju nekih svojih delova uspela da reinvestira, pa da svoje core biznise restrukturira na način da su poslovno pozitivni. Da pripoji definitivno i Mercator celoj grupi, na način na koji je to bilo predviđeno. I neka tvoja analiza, kao i analiza brojki, prosto govori da veoma brzo postoji i investicioni potencijal od nekih 130 miliona evra dodatnih investicija, koji bi mogli godišnje da se oslobode. Po meni, to znači i nove regionalne poslove, konsolidaciju industrija, i na neki način možda prvi put izlazak na berzu, nekog velikog igrača zajedno sa partnerima, što da ne i u Srbiji, i u celom regionu.

Peruško: Ako gledamo napred, ispred Fortenove je 2022, godina u kojoj planiramo refinansiranje kredita. Sada smo na milijardu i 50 miliona neto duga. Refinansiranje tog duga, sa znatno nižom kamatom, omogućiće Grupi da oslobodi još veći investicioni potencijal. Naredna godina je godina u kojoj ćemo investirati 130 miliona evra u sve naše kompanije, čime postajemo jedan od velikih investitora u regionu. Mislim da nema baš mnogo kompanija koje mogu da investiraju tolika sredstva. Kada refinansiranjem oslobodimo još kapitala, koji nam u ovom trenutku odlazi na plaćanje kamata, zbog cene zaduženosti koju trenutno imamo, naš investicioni kapacitet će rasti na više od 200 miliona evra godišnje. To nas, kao Grupu, stavlja u poziciju da možemo imati konsolidacioni potencijal u regionu, u četiri segmenta u kojima poslujemo. Naravno, u svemu tome vidim dva velika izazova. Jedan je digitalizacija poslovanja. Mi smo u ovoj godini veliki deo našeg kapitala investirali u digitalizaciju i tu imamo dva velika područja. Jedno je da se transformišemo iz „data reach“ u „data driven“ kompaniju.

U Mercatoru Srbija smo na putu rešavanja kapitalne strukture tog društva i daljeg smanjenja valute plaćanja. U Konzumu smo uspeli da je smanjimo sa nekih 200 dana iz doba Agrokora, na između 52 i 60 dana, koliko je danas

Naime, imamo veoma veliku bazu podataka o potrošačkim navikama, i u suštini, podatke koje imamo, moramo na što bolji način iskoristiti da donosimo bolje odluke i da možemo na bolji način da odgovorimo na promene potreba naših potrošača. Drugi deo digitalnih investicija ide u last-mile delivery, gde sve važnije postaje da se naručena roba dostavi u što kraćem roku, pre svega, hrana, jer je to područje u kojem mi funkcionišemo.

Drugi paket inovacija Fortenova grupe je u hrani. Područje na koje smo se mi fokusirali je način na koji mi, kao ljudi, proizvodimo belančevine. Ako pogledamo istoriju, počeli smo tako što smo belančevine dobivali lovom životinja. Posle smo ih pripitomili, pa smo na taj način proizvodili belančevine. Danas nam tehnologija omogućava da belančevine proizvodimo iz biljaka. Mi smo u ovoj godini izbacili na tržište prvu seriju proizvoda iz naše linije Planet of Plants, gde imamo veliki broj artikala koji su fokusirani na populaciju koja traži takav način proizvodnje belančevina. To tržište je trenutno veliko otprilike nekih pola posto cele populacije u ovom regionu, ali je i jedan od najbrže rastućih segmenata. I to je, ako gledamo inovacije, jedan deo u kojem Grupa traži svoj sledeći korak i svoju budućnost.

Ono što ja vidim kao veliki rizik za ceo region, šire gledano, to je pad populacije. Brzina pada populacije ne odnosi se samo na to što mi gubimo potrošače, nego gubimo veličinu tržišta, što stvara mnogo veći ekonomski problem, i taj jaz koji imamo definitivno nećemo uspeti da zatvorimo prirodnim priraštajem. Tako da nam je jedino brzo rešenje useljavanje. Ali, dugoročno, u narednih deset godina, mislim da moramo raditi na prepoznavanju ovogog regiona kao regiona u kojem se može ostvariti budućnost. Brojni primeri u ovom našem delu Evrope pokazuju da se i u njemu može napraviti uspeh, da se mogu pokrenuti poslovi, da se može izgenerisati rast. I, na taj način, možemo zaustaviti iseljavanje, jer jaz u platama koji imamo između tradicionalnih država u koje se odlazi, postaje sve manji i manji, a i globalni domet koji se može ostvariti novim tehnologijama, omogućava da danas više nije bitno gde si, jer posao možeš da obavljaš iz bilo kog dela sveta.