Summi1
Summit2

Analiza: Mogućnosti za ostvarenje boljih poslovnih rezultata

Kako optimizovati distribuciju u trenutnom stanju ekonomije

SCM

04.07.2022.

Ako bi, hipotetički, sve objekte na tržištu poređali prema njihovoj važnosti za određenu kategoriju, videli bismo, teoretski, da je sa 20% numeričke distribucije moguće dostići 90% prodaje. Ipak, realnost je nešto drugo. Dinamika tržišta, otvaranje i zatvaranje objekata, promena ponašanja potrošača, činjenica da uvek na tržištu postoje objekti za koje neki proizvođač i distrubuter ne zna i činjenica da sa nekima i ne želi da sarađuje, dovodi do toga da će se brendovi uvek naći negde ispod pomenute krive

Autor: Ivan Krušković, Commercial Client Manager, NielsenIQ

U ovom trenutku, svedoci smo rastuće inflacije koja je pogodila apsolutno svaki segment naših života.

Za neke od njih nismo ni sigurni kako je došlo do rasta cena, pa je potrebno dublje istražiti, recimo, rast cene tehnoloških uređaja i onda shvatiti da je razlog otežana nabavka aluminijuma i nikla koji inače u velikoj meri dolazi sa tržišta Ukrajine i Rusije. Sa druge strane, imajući u vidu da je Rusija drugi najveći izvoznik nafte na svetu, jasno je da će cena nafte rasti, a time i cena transporta, što dovodi do rasta cena finalnog proizvoda.

Kako se u ovom trenutku na horizontu još uvek ne vide znaci oporavka, optimizacija svih aspekata biznisa je imperativ. Prava informacija, analiziranje svih dostupnih podataka koji se u organizaciji prikupljaju interno i eksterno, ključ je za odgovor na pritiske koji dolaze sa tržišta. Neki od naših predloga na ovom polju su da najpre treba preispitati osnovne faktore, a to su šta se distribuira i gde, i naravno pripremiti organizaciju za sve što dolazi u budućnosti.

U tržišnoj borbi za ostvarivanjem boljih poslovnih rezultata vrlo česta taktika jesu inovacije. Bilo da je potpuno nov proizvod, sezonski, varijacija postojećeg, možda čak i nova kategorija, na policama koje su svakako ograničene, imamo prilike da vidimo sve širi izbor. Čak 11 od 15 Top FMCG kategorija pokazuje numerički rast broja proizvoda na policama, u odnosu na prošlu godinu.

Ovo automatski povlači za sobom troškove proizvodnje, pozicioniranja i distribucije proizvoda koji možda tržištu i nisu potrebni. Naime, ovo najbolje možemo da vidimo kroz direktno poređenje broja proizvoda koji čine jednu kategoriju i vrednosti koju ostvaruju. Tako dolazimo do podatka da numerički 80% proizvoda u kategoriji piva ostvaruje samo 2% prodaje, dok u kategoriji mleka 68% proizvoda ostvaruje 2% prodaje. Kada podatke sagledamo na ovaj način pitanje isplativosti se samo nameće.

Utisak je da se lakše donose odluke o ulistavanju proizvoda, iako one zahtevaju ozbiljne investicije, nego odluke o optimizaciji asortimana koje za cilj imaju da racionalno sagledaju benefite trenutne širine asortimana. Ipak, ako bismo dalje uporedili promenu asortimana u poslednjoj godini, u odnosu na promenu vrednosti koju su proivođači ostvarili, vidimo da je čak 8% proizvođača, koji čine 37% celokupne FMCG prodaje, povećalo svoje prihode iako su smanjili broj proizvoda u svom asortimanu.

Svakako da delistiranje proizvoda ne dovodi do boljih poslovnih rezultata, ali širenje asortimana takođe nije garant poslovnog uspeha. 
Na isti način kako Pareto princip može biti primenjen na asortiman, može se primeniti i na odabir trgovina. Na tržištu postoje trgovci/objekti koji su za prodaju jednog proizvođača ili distributera značajniji od drugih i cilj je pronaći takve objekte.

Ako bi, hipotetički, sve objekte na tržištu poređali prema njihovoj važnosti za određenu kategoriju, videli bismo, teoretski, da je sa 20% numeričke distribucije moguće dostići 90% prodaje. Ipak, realnost je nešto drugo. Dinamika tržišta, otvaranje i zatvaranje objekata, promena ponašanja potrošača, činjenica da uvek na tržištu postoje objekti za koje neki proizvođač i distrubuter ne zna i činjenica da sa nekima i ne želi da sarađuje, dovodi do toga da će se brendovi uvek naći negde ispod pomenute krive. Pri tome, težnja svakako treba biti da budu što je moguće bliže svom maksimalnom potencijalu.

Način na koji je to moguće postići je analiza trenutnih kupaca, gde je potrebno izdvojiti one koji imaju najbolje prodajne rezultate i videti šta takvi objekti imaju zajedničko. To može biti kvadratura, broj kasa, obavezno prisustvo još neke kategorije pored one koja se posmatra, lokacija itd... Pronalaženje objekata sa takvim “pobedničkim karakteristikama” u ostatku tržišta može biti put ka ostvarivanju boljih poslovnih rezultata.

Takođe, prilike za rast mogu se tražiti i u inovacijama poslovnih procesa, kao i u novim industrijama. Jedan od načina da predvidimo šta će se dogoditi u narednih tri do pet godina je da sada analiziramo gde velike kompanije ulažu. Početkom godine, uradili smo studiju gde smo izdvojili Top 18 inovacija koje pokrivaju labaratorijsko uzgajanje hrane, upravljanje otpadom, obnovljive izvore energije, gejmifikaciju, NFT, Metaverse, model pretplate, pa sve do direktne prodaje kupcima, kao i brze dostave što ćemo pokriti u ovom tekstu.

U diskusiji sa predstavnicima i stručnjacima svake industrije, razvili smo okvir za procenu određene inovacije kroz šest oblasti koje pokrivaju spremnost potrošača za usvajanje određene inovacije: socijalni aspekt, zakonsku regulativu, visinu investicije, mogućnost rasta, trenutni nivo razvoja i komparativnu prednost, u odnosu na već postojeća rešenja.

Direktna prodaja potrošačima može biti način da proizvođači postanu još bitniji u tržišnoj utakmici, preuzmu deo moći od trgovaca i postoje znaci da dosta proizvođača ide u ovom smeru. Pandemija je, definitivno, učinila svoje i ubrzala ove procese jer je samo 7% potrošača reklo da nisu zainteresovani za ovakav model kupovine. Ovo može biti i odlična poslovna prilika za male proizvođače što ne znači da veliki ne idu u tom smeru. Na primer, Nike planira da ovakav model prodaje čini 30% njihove celokupne prodaje do 2024. Direktni kontakt i komunikacija sa kupcima je prilika za izgradnju brenda, lojalnosti i poslovanja sa povišenim maržama. Što se tiče skalabilnosti, ovaj model pokazuje značajan potencijal jer je tehnološki element vrlo isplativ i ekosistem partnera za isporuku omogućava kompanijama da se samo prikače na već postojeću distributivnu mrežu bez potrebe da je poseduju.

Sa druge strane, brza ili ekspresna dostava izgleda kao pravi pogodak. Ona je eksplodirala u poslednjih nekoliko godina i pandemija je, svakako, pomogla tom rastu. Čak 55% potrošača je otvoreno za konzumaciju proizvoda onih kompanija koje imaju ovu uslugu. Tehnologija i oprema za brzu isporuku su veoma skalabilni, ali ljudska komponenta koja je trenutno pokretač isporuke može postati skuplja i ugroziti ovaj biznis model. Osim toga, kao posledica ogromnih količina isporuka i putovanja pojavljuju se potencijalne barijere jer lokalne samouprave dovode u pitanje gužve koje se stvaraju na ulicama, a ekološke grupe dovode u pitanje dugoročne uticaje ove prakse. Smatra se da će kompanije koje imaju pozadinsko operativno skladište imati značajne prednosti. Uz to, buduće uključivanje dronova i robotike ima potencijal da dodatno unapredi ovaj model poslovanja. Ono što je zaključak je da će pronalaženje rešenja za ljudski i ekološki faktor biti od vitalnog značaja za veliki uspeh i mogućnost da održi svoju impresivnu putanju.

Na kraju, ostaju pitanja o kojima treba razmisliti. Da li postoji opravdanje za trenutnu širinu asortimana? Da li dolazimo do objekata sa najvećim prodajnim potencijalom? Da li se kroz trenutne tržišne inovacije biznis može dodatno unaprediti?