Summi1
Summit2

Trendovi: Kompleksnost je Ahilova peta lanca snabdevanja (1. deo)

DISTRIBUCIJA&LOGISTIKA

SCM

31.08.2022.

Problem složenosti je vidljiv kroz razne simptome – prevelike zalihe, dugački rokovi isporuke, uska grla u proizvodnji i sl. Napori za rešavanje složenosti često su površni i mogu propasti ili biti samo delimično uspešni jer se fokusiraju na simptome problema, a ne na odnovni uzrok - sam portfolio proizvoda

Autor: Antonio Zrilić, osnivač kompanije Logiko d.o.o.

Lanac snabdevanja jak je samo onoliko koliko je jaka njegova najslabija karika. Ovo i nije više neka velika mudrost, međutim, problem je što su današnji lanci snabdevanja sve složeniji i složeniji. Sve više je karika u lancu i samim tim verovatnoća da neka karika postane slaba je sve veća. Naime, lanac snabdevanja je kompleksan sistem i sama ta kompleksnost stvara stres (u psihologiji je poznato da stres ne stvara jedan veliki problem, nego dosta manjih problema koji usisaju svu energiju i stvaraju osećaj pritiska). Na taj stres se dodaje:

• loša komunikacija ili nedostatak iste, 
• neoptimizovani procesi (uska grla, dupliranje poslova i manipulacije), 
• nejasni ciljevi sa kojima je nemoguće poistovetiti se - nepostojanje ciljeva, nema komunikacije ciljeva prema dole (kaskadiranje), nema merenja izvršenja ciljeva, 
• neravnomerno raspoređeni resursi i kapaciteti (nedostatak ili previše resursa) - sezonski karakter posla, nije izbalansiran posao kroz dan, nedelju, mesec, 
• neusklađene performanse među timovima, skladištima, pogonima itd.

COVID-19 je razotkrio koliko su lanci snabdevanja osetljivi na razne pritiske. Krhkost globalizovanih lanaca snabdevanja pokazala se definitivno u proleće 2020, kada su ogorčeni kupci buljili u prazne police, dok su proizvođači razbijali glavu kako da zadovolje potražnju za svime, od toalet papira preko brašna do bicikala. Mnogi poremećaji u lancu snabdevanja, zbog pandemije, uključujući zatvaranje granica, zatvaranje postrojenja zbog izbijanja bolesti i zaostali brodovi u lukama, ublaženi su poslednjih meseci. Međutim, novi pritisci inflacije i nestašice sirovina zahuktavaju se kako potražnja za stanovima, elektronikom i sirovinama raste širom sveta. 

Kompleksnost je Ahilova peta lanca snabdevanja, a kompanije sa složenim portfolijima (čitaj širokim asortimanom) proizvoda imaju još više potencijalnih tačaka neuspeha u svim svojim mrežama. S obzirom na pouke iz pandemije, mnoge kompanije prepoznaju da upravljanje složenošću počinje s dizajnom i okreću se platformi portfolija kao ključnom alatu za pojednostavljenje svojih lanaca snabdevanja i izgradnju njihove otpornosti. 

Trošak složenosti 
U potrazi za rastom poslednjih desetak godina, kompanije su dodavale nove proizvode u svoje portfolije rekordnom brzinom, uglavnom podstaknute snažnom potrošnjom i potražnjom potrošača za personalizacijom te sve većim brojem prodajnih kanala. Istovremeno, a to sam primetio kod većine svojih klijenata, vrlo sporo su se rešavali postojećih proizvoda, u strahu da ne ugroze lojalnost potrošača ili da ne izgube prostor na policama od konkurenata. 

Možemo reći da je to stvorilo „osakaćenu kompleksnost“ - povećali smo kompleksnost, ali smo smanjili profitabilnost i pokretljivost. Evo primera: jedan klijent izrađuje kompleksne uređaje u raznim veličinama i namenama. S obzirom na to da je našao nišu na tržištu gde je dovoljno jeftiniji od evropske konkurencije s jedne strane i fleksibilan na način da se prilagodi raznim dizajnima svojih kupaca. Dok je to bila mala kompanije sve je bilo OK, međutim sa rastom narudžbina i proizvodnje, kompleksnost raznih dizajna je postala sve veća smetnja. Naime, dizajn za svaki novi uređaj se radio otpočetka i proizvodio se na posebnoj sopstvenoj platformi. Posledica je bila da su se rokovi polako produžavali sa nedelje na mesece. 

Zašto su druga rešenja neadekvatna 
Problem složenosti je vidljiv kroz razne simptome – prevelike zalihe, dugački rokovi isporuke, uska grla u proizvodnji i sl. Napori za rešavanje složenosti često su površni i mogu propasti ili biti samo delimično uspešni jer se fokusiraju na simptome problema, a ne na odnovni uzrok - sam portfolijo proizvoda. Evo nekih:

• Jedno od rešenja je optimizacija baze artikala ili racionalizacija SKU-eva. Ovaj pristup rešavanja problema složenosti portfolija odnosi se na rezanje sporih ili manje profitabilnih SKU-eva. Iako je ovaj pristup u nekim slučajevima deo rješenja, on se nažalost često sprovodi ad hoc, što može ostaviti portfolio neuravnoteženim. Složenost je, takođe, poput mitskog bića Hidre. Odsecanje „dugog repa“ u jednoj kategoriji, može uzrokovati ponovni rast repa negde drugde. Rezanje mrtvih zaliha često se odnosi samo na nasleđene, male količine SKU-eva koji sede u skladištima i time rešavamo kratkoročni problem prevelikih zaliha. Međutim, ti SKU-evi su retko oni koji uzrokuju operativne izazove, a za ukidanje onih pravih glava čudovišta menadžment obično nema hrabrosti. 
• Usklađivanje komponenti konsolidira komponente koje imaju slične specifikacije. Međutim, ti napori su sami po sebi ograničeni jer jednom kada je nešto dizajnirano, postaje teško uskladiti u kasnijim fazama. 
• Konsolidacija dobavljača može biti efikasna strategija nabavke za poboljšanje ekonomije razmera.

Međutim, to treba pažljivo sprovesti jer - kao što nam je kriza uzrokovana lockdownom pokazala - prekomerna konsolidacija može prerasti u nefleksibilnost i podstaknuti rizike poslovanja koji nadmašuju ostvarene koristi. Nadalje, čak i kada se dobro radi, ovaj pristup samo popravlja simptome složenosti, a ne uzrok. 

Budući da tradicionalni napori za smanjenje složenosti nisu dovoljni, potreban je pametniji pristup. Cilj zapravo nije potpuno uklanjanje složenosti, već "pametne inovacije" kroz dizajn i zato ćemo u sledećem nastavku predstaviti „platformizaciju“ kao rešenje.