Toni Balažič, predsednik Upravnog odbora, Auchan Mađarska: Mitovi i realnosti FMCG sektora

**Vaša karijera obuhvata širok spektar pozicija u FMCG sektoru, od marketinga do rukovodećih uloga. Koje ste ključne lekcije naučili radeći u različitim sektorima i kompanijama?** Karijeru sam započeo prilično rano – sa 19 godina, istovremeno sam studirao ekonomiju i radio kao konsultant u Spemu, tada jednoj od vodećih PR i agencija za istraživanje tržišta u Sloveniji. Taj period je bio veoma važan za moju karijeru. Nakon rada u PR agenciji, karijeru sam nastavio kao marketing direktor u Petrolu, najvećoj kompaniji u Sloveniji. Sa 25 godina bio sam najmlađi direktor u kompaniji, što je samo po sebi bio izazov jer sam morao da naučim kako da budem lider i kako da se nosim sa internom korporativnom politikom. Profesionalno, ovaj period je bio veoma važan za mene jer smo intenzivno razvijali koncept prodavnica brze potrošnje u sklopu benzinskim stanica, pozicionirajući ih kao mesta za svakodnevnu i praktičnu kupovinu. Mislim da smo tada bili prilično napredni, a poslovni rezultati su potvrdili ispravnost ovog pristupa. Istovremeno, Petrol je mnogo ulagao u moj razvoj i omogućio mi da studiram na vrhunskim institucijama kao što su Harvard Business School, INSEAD, Kellogg School of Management i IEDC, što je predstavljalo veliki napredak u mom znanju. Nakon Petrola, karijeru sam nastavio u međunarodnoj konsultantskoj kompaniji AT Kearney, što je dodatno ojačalo moj analitički i strukturirani pristup razumevanju i upravljanju poslovanjem. To mi je bila ulaznica u svet izvršnih direktora. Jedan od klijenata mi je ponudio izazov da u praksi sprovedem ono što sam savetovao u konsultantskom projektu i postanem generalni direktor Fructala, gde sam morao da preokrenem poslovanje kompanije iz negativnih u pozitivne rezultate. Sa poslovne tačke gledišta, uspeli smo, i ovaj period je definisao moju karijeru, jer sam odlučio da se fokusiram na restrukturiranje kompanija. Kasnije sam preuzeo odgovornost za Žito, kompaniju koja je bila u dobroj finansijskoj situaciji, ali je imala veoma širok i komplikovan portfolio – od hleba i čajeva do čokolade. Uspešno smo transformisali kompaniju u matričnu organizaciju poslovnih jedinica i servisnih funkcija i napravili značajne investicije za poboljšanje efikasnosti. To je dovelo do povećane transparentnosti, efikasnosti i fokusa pojedinačnih proizvodnih programa. Jedan od projekata koje smo realizovali u tom periodu bio je razvoj polupečenog heljdinog hleba za Lidl, koji se kasnije uspešno prodavao na mnogim evropskim tržištima i verujem da i danas predstavlja važan deo prodaje Žita. Zatim sam dobio ponudu da preuzmem odgovornost za Mercator grupu, tada najvećeg maloprodajnog trgovca u regionu. Bio je to veoma težak izazov jer je kompanija bila u ozbiljnim problemima: njena tržišna pozicija se pogoršavala, a tokom globalne finansijske krize imala je dugove od skoro 1,2 milijarde evra kod 57 banaka u osam zemalja, pretežno kratkoročnih. Da stvari budu još složenije, nekoliko godina ranije banke su postale ključni akcionari kompanije i želele su da prodaju Mercator. Izazov je bio izuzetno kompleksan jer smo morali paralelno da upravljamo sa tri procesa: stabilizacijom poslovanja (jačanje tržišne pozicije i sprovođenje velikih racionalizacija troškova), restrukturiranjem dugova i upravljanjem procesom prodaje. Ovaj deo moje karijere bio je moja škola života koja me naučila kako da se nosim sa izuzetno teškim i kompleksnim situacijama. Takođe, ojačao mi je mrežu kontakata jer i danas se srećem sa bankarima od Austrije do Mađarske koji su bili uključeni u projekat i pamte ga kao težak, ali vredan izazov. **Koji su vaši najveći izazovi i dostignuća kao predsednika UO Auchan Mađarska?** Glavni izazov u Auchan-u Mađarska, koji je prošle godine dobio lokalnog suvlasnika, pre svega je rast. Kompanija je bila veoma uspešna kada je ušla na ovo tržište pre više od 20 godina, ali u narednim godinama nije ulagla u rast, što su iskoristili konkurenti, posebno diskontne prodavnice. Izazovi sa kojima se suočavamo su vrlo slični kao i u drugim zemljama centralne i jugoistočne Evrope: kupovna moć potrošača je ispod proseka EU, visoka je cenovna osetljivost, raste broj diskontnih prodavnica i privatnih marki, kao i konsolidacija tržišta. **Kako ocenjujete transformaciju maloprodaje u poslednjih pet godina i koje su najveće promene koje ste uočili?** Treba da pogledamo nešto duži vremenski period kako bismo razumeli glavne karakteristike transformacije maloprodaje u regionu. Najpre, videli smo rast važnih regionalnih igrača poput Mercatora i Konzum, kao i ulazak nekih međunarodnih lanaca, kao što su Spar i Delhaize. Istovremeno, u manjim zemljama regiona, koje nisu bile u fokusu ovih kompanija, razvili su se lokalni šampioni, kao što su Bingo u Bosni i Hercegovini, Voli u Crnoj Gori, Viva Fresh na Kosovu i Kam u Severnoj Makedoniji. Njihov rast došao je na račun tradicionalnih, nezavisnih prodavnica. Kasnije smo videli ulazak i snažan rast diskontera: najpre u Sloveniji i Hrvatskoj, zatim u Srbiji, a uskoro ćemo isto videti i u Severnoj Makedoniji i Crnoj Gori. Ulazak diskontera menja svako tržište: potrošači postaju cenovno osetljiviji, udeo privatnih marki i promocija raste, profitabilnost trgovaca opada i pritisak na dobavljače se povećava. > Smatram da je za trgovce važnije da ulažu u digitalizaciju, jer ona može značajno da poboljša efikasnost i performanse celokupnog lanca **Koji su najznačajniji trendovi u FMCG sektoru na globalnom nivou u 2025. godini?** Mislim da je najvažniji faktor u poslednjih nekoliko godina zapravo bila inflacija. U mnogim zemljama ona je smanjila kupovnu moć i povećala cenovnu osetljivost potrošača. Istovremeno, mnogi proizvođači, posebno vodeće međunarodne prehrambene korporacije, iskoristili su inflaciju da podignu cene iznad proseka. Na taj način su očuvali profitabilnost, ali su izgubili na obimu. Potrošači se sve više okreću od brendova ka privatnim markama. U proseku, već svaki četvrti proizvod prodat u Evropi je privatna marka. Istovremeno, tržište se polarizuje i na policama, rast beleže uglavnom dva ekstrema: najjeftiniji proizvodi i premijum segment. To odražava smanjenje populacije srednje klase. Još jedan važan trend jeste sve veći uticaj vlada i regulativa – od zahteva za održivošću do pokušaja regulisanja maloprodajnih cena. Ostali ključni trendovi uključuju pojednostavljivanje asortimana, sve veći uticaj onlajn kanala na potrošačke navike i prodaju, kao i rast maloprodajnih medija. **Kako digitalizacija i e-trgovina utiču na tradicionalne maloprodajne kanale u centralnoj i istočnoj Evropi?** E-trgovina u našem širem regionu i dalje ima malu ulogu u prodaji hrane, jer za većinu trgovaca ovaj kanal čini svega jedan do dva odsto ukupne prodaje. Period tokom kovida imao je pozitivan uticaj na njen rast, ali je zatim usledilo značajno usporavanje. Ključni izazov je profitabilnost, budući da je ovaj kanal negativan za većinu trgovaca. S obzirom na to da onlajn trgovina može biti uspešan kanal uglavnom u većim urbanim centrima sa više od milion stanovnika, ne verujem da će uskoro predstavljati pretnju fizičkoj maloprodaji hrane. Smatram da je za trgovce važnije da ulažu u digitalizaciju, jer ona može značajno da poboljša efikasnost i performanse celokupnog lanca: od logistike, preko aktivnosti u prodavnicama, do marketinških aktivnosti poput maloprodajnih medija i lojalti programa. **Koju ulogu igraju privatne robne marke u strategijama velikih FMCG kompanija?** Privatne marke postaju vodeći brendovi: na nekim tržištima, kao što su Holandija i Švajcarska, one već čine više od polovine ukupne prodaje, dok globalno zauzimaju gotovo jednu četvrtinu. Verujem da su trgovci preuzeli kompetencije za razvoj i marketing od proizvođača i da postaju sve inovativniji i asertivniji. Ako su se privatne marke nekada oslanjale na korporativni brend trgovca, danas postaju sve nezavisnije. Na primer, Parkside i Milbona kod Lidla, Lumpi i EkoZone kod Mercatora, ili ja! kod Rewe-a. To ima značajan uticaj na proizvođače, jer samo ozbiljni međunarodni igrači mogu sebi da priušte da ne proizvode za privatne marke, kako bi poboljšali ekonomiju proizvodnje. > Moramo da zadržimo kritičku distancu prema sopstvenom poslovanju kako bismo mogli da prepoznamo sopstvene greške. Samo na taj način možemo biti uspešni na duge staze **Kako se menja odnos između proizvođača i trgovaca u uslovima ekonomske nestabilnosti i inflacije?** Konkurencija među trgovcima je izuzetno jaka, a izazovi za profitabilnost rastu, tako da će pritisci za snižavanje nabavnih cena nastaviti da se povećavaju. Ali, tu se ne završava. Mnogi trgovci beleže pad produktivnosti, pa smanjuju veličinu prodavnica, skraćuju ili pojednostavljuju asortiman, što takođe zahteva smanjenje broja SKU-ova proizvođača. Zbog povećane cenovne osetljivosti i konkurencije, zahtevi za investicije u promocije postaju sve veći. Želja da određeni proizvodi budu dostupni isključivo kod jednog trgovca postaje sve češća. Istovremeno, trgovci razvijaju nove izvore prihoda, poput maloprodajnih medija, kako bi nadoknadili pad profitabilnosti. Ipak, uprkos svim tim pritiscima, odnos između trgovaca i dobavljača mora da se zasniva na partnerstvu – što je, po mom mišljenju, jedini način da se obezbedi dugoročni uspeh. **Da li smatrate da su velike FMCG kompanije spremne za izazove koje donose veštačka inteligencija i automatizacija?** Automatizacija poslovnih procesa već je u zreloj fazi i odavno je prisutna u uspešnim kompanijama. S druge strane, veštačka inteligencija je još uvek u relativno ranoj fazi razvoja, ali napreduje izuzetno brzo. Duboko sam uveren da će upravljanje maloprodajom značajno da se promeni zbog veštačke inteligencije, jer će ona omogućiti razumevanje i upravljanje milijardama podataka koje trgovci poseduju. Vreme za pripremu se sve više skraćuje i svaka kompanija mora da prati razvoj, da uči i eksperimentiše sa veštačkom inteligencijom. **Šta biste poručili kompanija iz maloprodajnog i sektora robe široke potrošnje?** Okruženje nas lako može zaslepeti, što vodi ka pogrešnim uverenjima. Ona potom prerastaju u mitove. Moramo da pratimo veća i razvijenija tržišta i da prenesemo naučene lekcije na naše okruženje. Istovremeno, moramo da zadržimo kritičku distancu prema sopstvenom poslovanju kako bismo mogli da prepoznamo sopstvene greške. Samo na taj način možemo biti uspešni na duge staze.