Ljudski resursi: Oni koji odlaze, i oni koji ostaju

*Autor: Danijela Đurić, Konsultant za ljudske resurse i organizacioni razvoj* Koliko često ste u situaciji da nekom date otkaz? Verovatno ste obučeni ili informisani kako da to sprovedete u skladu sa zakonom i kompanijskim procedurama. A da li ste obučeni da se nosite dalje sa posledicama koje taj odlazak ima na tim? Način na koji se nosi sa odlaskom ljudi značajno utiče na neke od poželjnih kvaliteta tima: efikasnost, proaktivnost, produktivnost. Korišćenjem znanja i alata iz Organizacione TA možete uticati na ove timske kvalitete. Zamislite porodicu od šest članova. Ova porodica se godinama svakodnevno okuplja za stolom da bi večerala. Svaki član porodice ima svoje mesto za stolom, možda i svoju ulogu tokom večere. Zamislite sada da je jedan član porodice napustio porodicu, iz nekog razloga koji je svima poznat i prihvatljiv. Kako će se odvijati večera? A zamislite da je član porodice, po mišljenju njenih članova, nepravedno isključen od strane autoriteta. Sada porodica ima pet članova, i šest stolica za stolom. Tu je, takođe, proces tugovanja i prilagođavanja. Međutim, tu je i nešto više. Čemu služi prazna stolica? Na šta ona podseća ostale članove porodice? Kakva osećanja mogu da iskuse? Kakve fantazije imaju o mogućnosti da sednu na tu stolicu? Zašto sam uzela porodicu kao primer u organizacionom kontekstu? Porodica je prva grupa kojoj pripadamo. Iskustva, koja osoba stekne rano u životu, u interakciji sa članovima porodice, a posebno sa roditeljima i figurama od autoriteta, umnogome kreiraju očekivanja od budućih grupa kojima će pripadati. Kako će funkcionisati u timu, dakle, umnogome zavisi od slike, ponekad nesvesne (grupni imago, Berne, 1963), koju nosi iz svoje porodice. Fantazija o grupi prolazi proveru u realnosti na radnom mestu, dok osoba traži svoje ”mesto” u odnosu na lidera i ostale članove tima. Ova diversifikacija, ukoliko je pažljivo ispraćena i podržana tokom onboardinga, pozitivno utiče na motivaciju i produktivnost novog zaposlenog. Šta se dešava kada u timu neko iznenada dobije otkaz? Iako on fizički više nije prisutan, u mentalnoj slici tima koju članovi imaju, taj zaposleni je i dalje prisutan. Kao i svaki duh, on je neretko tu da plaši ostale članove tima. Osnivač Transakcione analize, Erik Bern je pisao o fantomu koji ostaje kada ustaljeni član napusti grupu, dok je Mazzetti (2012) predstavio implikacije na organizacije. Naravno, neki otkazi su mogućnost za izlazak iz teške situacije i opstanak organizacije. Neće svaki dati otkaz kreirati fantoma u timu ili u organizaciji. Kada će se formirati fantom u organizaciji? Ukoliko je otpušten član tima, kog ostali doživljavaju kao važnog, ukoliko su ga dobro upoznali i sa njim izgradili dobar odnos, ili ga doživljavaju kao lidera. Verovatnoća da nastane fantom je veća ukoliko se otkaz dogodio iznenada, pod nejasnim okolnostima koje prati oskudna i formalna komunikacija. Takve uslove često prati autokratsko liderstvo, u kome se zasluge za uspeh pridaju vođi, dok se za propuste i greške traže krivci. U takvim uslovima, članovi tima su zainteresovani za ličnu bezbednost pre nego za lični razvoj i napredak, pa će se kao strategije preživljavanja pojaviti potčinjenost i zavisni odnos sa liderom, pasivnost u različitim formama, u koje spada i agresivno ponašanje. U jednoj od organizacija sa kojima radim, otkazi se najčešće daju petkom, na kraju radnog vremena. Lider u organizaciji bi želeo da zaposleni pokažu više proaktivnosti i odgovornosti i za to je spreman da investira u treninge. Analizom šta prouzrokuje nedostatak odgovornosti i proaktivnosti došli smo i do teme otkaza. Sagledavanjem razloga zašto se otkazi daju petkom, ispostavilo se da je to način da se održi distanca između lidera i ostatka organizacije. Ukoliko je otkaz petkom, želja lidera je da do ponedeljka zaposleni to pregrme, i da taj prvi talas iznenađenja prođe, kako bi se izbegla objašnjenja. Ovakav pristup je kreirao nekoliko fantoma u organizaciji koji su redovno radili ono što najbolje znaju - zaplašivali ljude šta će im se dogoditi ukoliko budu vidljivi, asertivni, neposlušni. Ovakve odluke su kreirale doživljaj nesigurnosti i brige za svoje radno mesto, smanjivanje proaktivnosti i povećanje prilagođenosti i podređenosti, kao i agresivnog ponašanja. Praktično, zaposleni su radili ono što im se kaže, izbegavajući preuzimanje odgovornosti. Upiranje prstom i pronalaženje krivca su sprečavali učenje iz grešaka. U jednom od timova, jedan član je dobio otkaz u vreme realizacije našeg projekta. Osećala se tenzija i pasivnost u vidu nezainteresovanosti i povlačenja na sastanku. Menadžer je pristao da odvojimo vreme za razgovor o članu koji nedostaje, razlogu za njegov otkaz, njegovom doprinosu timu, podelili su se skečevi o zajedničkim dogodovštinama. Nakon ove intervencije, u okviru team coachinga, tenzija u timu je popustila i tim je bio spreman da se vrati na zadatak zbog kojeg su se okupili. Zahvaljujući motivisanosti za promenu, lider organizacije je podržao razvoj veština da se kaže zbogom, oda priznanje onima koji odlaze iz tima i ostavi dovoljno prostora za pozdravljanje. Šta se dešava u organizaciji kada je napusti lider koji je prepoznat kao lider, ne samo formalno kroz ulogu, već i lično, od zaposlenih? U slici tima zaposleni zadržavaju omiljenog lidera, stil komunikacije koji je promovisao, način kako se radi posao, i pričama i anegdotama o njemu ga održavaju u timu. Novi lider se može suočiti sa izazovima koji su direktna posledica odbijanja da se prizna doprinos prethodnika ili pretvaranje da on ne postoji. Kada zaista odu oni koji su otišli iz organizacije? U trenutku kada su izašli iz kompanije, samo je započeo proces njihovog odlaska. Svakoj organizaciji su potrebni lideri i HR profesionalci koji umeju da kažu zbogom i podrže timove u procesu opraštanja sa onima sa kojima su radili. Zdravo odvajanje, tugovanje ostavljaju prostor za prilagođavanje, zatvaranje iskustva i otvorenost ka novim ljudima koji dolaze. U slučaju da se ovaj proces ne realizuje, oni koji odlaze su u stvari oni koji ostaju. Njihove priče i doprinosi se idealizuju i veličaju, na uštrb onih koji zapravo jesu deo tima. Nedovoljno informacija i nezatvorena iskustva poput onih, zašto je neko dobio otkaz, čak i kada prođe inicijalni šok, ostaju učaureni procesi koji drže tim i pojedince u zoni poslušnosti, u kojoj nema spontanosti, proaktivnosti i efikasnosti. O sličnim pojavama u timu možete steći znanje kroz edukaciju za Team coach-a koju organizuje Growth Code za naše tržište. Tokom ove edukacije možete naučiti kako funkcionišu timovi i organizacije, kreirati iskustvo prepoznavanja i dijagnostike uzroka disfunkcionalnosti u timu i primene alata za podizanje timske efikasnosti. | O autorkiDanijela Đurić je konsultant za ljudske resurse i organizacioni razvoj, međunarodno sertifikovani transakcioni analitičar za oblast organizacija (CTA-O). Radi kao HR Consultant od 2017. godine, mada se razvojem ljudi, timova i organizacija bavi 20 godina. Prethodno je vodila HR funkciju Trening i razvoj u nekoliko domaćih i međunarodnih kompanija. Po profesiji je psiholog. Za rad sa organizacijama i liderima stekla je znanja od međunarodno priznatih trenera i učitelja. Osim HR consultinga, radi kao team coach i trener. |