Naizgled, pitanje je sasvim racionalno. Ako troškovi rastu, a rezultat ih ne prati, prirodno je preispitati jedan od najznačajnijih resursa organizacije – ljude.
Problem nastaje kada se iz poslovnog rezultata prebrzo pređe na zaključak o broju zaposlenih. Broj zaposlenih sam po sebi ne govori mnogo o efikasnosti organizacije. Da bismo procenili da li ljudi imamo previše ili premalo, moramo razumeti odnos između uloženih resursa i ostvarenih rezultata, ali i način na koji su posao, procesi i odgovornosti organizovani. Upravo tu Performance Management dobija svoju pravu upravljačku funkciju.
Pre nego što počnemo da merimo, moramo znati šta pokušavamo da postignemo
Performance Management se često svodi na KPI-jeve, dashboarde i periodične razgovore o učinku. Međutim, vrednost svakog pokazatelja zavisi od poslovnog cilja koji pratimo i konteksta u kojem njegov rezultat tumačimo. Da bismo znali da li je neki rezultat dobar ili loš, prvo moramo znati kakvu organizaciju gradimo i šta pokušavamo da postignemo.
Dobro postavljen Performance Management sistem ne počinje izborom KPI-jeva. U našem pristupu polazna tačka je identitet organizacije – njena svrha, vizija i vrednosti – iz kojeg proizlaze strateški izbori. Strategija se zatim prevodi u konkretne ciljeve, a nakon toga definišemo pokazatelje koji nam govore da li se krećemo u željenom pravcu.
Merenje predstavlja samo jedan deo procesa. Prava vrednost Performance Managementa nastaje kada podatke pretvorimo u odluke i konkretne akcije.
Identitet → Strategija → Ciljevi → KPI → Odgovornosti → Akcioni planovi i portfolio strateških inicijativa → Sprovođenje → Rezultati
Ostvareni rezultati se analiziraju, na osnovu njih se donose odluke i koriguju naredne aktivnosti, čime Performance Management postaje kontinuirani upravljački ciklus. Bez tog ciklusa možemo imati veoma sofisticiran dashboard, a da se način na koji organizacija posluje suštinski ne menja.
KPI ne treba samo da pokaže šta se dogodilo
Pretpostavimo da je jedan od strateških prioriteta povećanje operativne efikasnosti i da menadžment prati odnos između ostvarenog prihoda i broja zaposlenih. Jedan od pokazatelja može biti Revenue per Employee, odnosno odnos ukupnog prihoda i prosečnog broja zaposlenih. Ako pokazatelj pada, znamo da se odnos između prihoda i broja zaposlenih pogoršao. Još uvek, međutim, ne znamo zašto. Upravo ovde postaje važna razlika između lagging (rezultatskih) i leading (vodećih) pokazatelja.
Lagging KPI-jevi mere rezultat koji je već nastao. Prihod, profitna marža, EBITDA, fluktuacija zaposlenih ili Revenue per Employee pokazuju šta je organizacija ostvarila u određenom periodu. Oni nam omogućavaju da procenimo uspešnost, dok je rezultat za posmatrani period već ostvaren i na njega više ne možemo retroaktivno uticati.
Leading KPI-jevi prate faktore, aktivnosti ili ponašanja za koje postoji opravdana pretpostavka ili potvrđena veza sa budućim rezultatom. Njihova vrednost je u tome što omogućavaju menadžmentu da prati ono na šta može da utiče pre nego što se efekat pokaže u rezultatskim pokazateljima.
Ako je, na primer, cilj povećanje prihoda, prihod je rezultatski pokazatelj. Broj kvalifikovanih prodajnih prilika, stopa konverzije ili broj aktivnih kupaca mogu biti vodeći pokazatelji, pod uslovom da je potvrđeno da upravo ti faktori značajno utiču na prihod u konkretnom poslovnom modelu.
Vodeće pokazatelje ne biramo proizvoljno. Njihov izbor treba da odgovori na pitanje: Koji faktori najviše utiču na rezultat koji želimo da ostvarimo i na koje od njih možemo da utičemo danas?
Rezultatski KPI govori da li smo ostvarili cilj, dok vodeći KPI pokazuje da li se faktori koji bi trebalo da nas dovedu do tog cilja kreću u željenom pravcu.
Šta nam zapravo govori Revenue per Employee?
Vratimo se početnom pitanju.
Ako Revenue per Employee pada, jedan mogući zaključak jeste da kompanija ima više zaposlenih nego što joj je potrebno. Isti pokazatelj će, međutim, pasti i ako broj zaposlenih ostane nepromenjen, a prihod se smanji. Čak i kada prihod raste, odnos može postati nepovoljniji ukoliko broj zaposlenih raste brže od prihoda. Revenue per Employee nije, sam po sebi, čista mera produktivnosti rada. Na njega mogu uticati poslovni model, nivo automatizacije, struktura poslova, outsourcing, promene cena i drugi faktori. Njegovo kretanje dobija pravo značenje tek kada ga sagledamo u kontekstu drugih relevantnih poslovnih pokazatelja i faktora koji na njega utiču.
U analizu možemo uključiti odnos troškova rada i prihoda, produktivnost po radnom satu ili druge pokazatelje relevantne za konkretan poslovni model. Vrednost KPI sistema nije u količini podataka koje pratimo, već u sposobnosti da razumemo odnose između resursa, aktivnosti i rezultata.
Broj zaposlenih je i pitanje organizacionog dizajna
Broj ljudi koji je organizaciji potreban zavisi i od toga kako je posao organizovan.
Ako se odgovornosti preklapaju, ako nekoliko nivoa odobrava istu odluku, ako zaposleni veliki deo vremena troše na aktivnosti koje ne stvaraju vrednost ili nedostatak tehnologije zahteva veliki broj manuelnih intervencija, problem produktivnosti neće biti rešen prostim smanjenjem broja zaposlenih. Možemo smanjiti trošak rada, a istovremeno dodatno opteretiti sistem koji je već bio neefikasan. Procena potrebnog broja zaposlenih ne može se zasnivati samo na njihovom ukupnom broju. Potrebno je sagledati obim i strukturu posla, očekivane rezultate, raspodelu odgovornosti i način na koji je rad organizovan.
Od opisa posla do odgovornosti za rezultat
Tradicionalni opisi poslova uglavnom definišu aktivnosti i zadatke. Performance Management zahteva još jedan korak – jasnu odgovornost za rezultat.
„Priprema mesečni izveštaj“ opisuje aktivnost. Njena poslovna vrednost nastaje kada menadžment dobije tačne i pravovremene informacije na osnovu kojih može da donese kvalitetnu odluku. Kada organizacione ciljeve prevedemo na sektorske rezultate, a njih povežemo sa jasnim odgovornostima, stvaramo line of sight – vidljivu vezu između svakodnevnog rada i strategije kompanije. Tada KPI prestaje da bude broj u izveštaju i postaje instrument upravljanja.
Od podatka do odluke
„Imamo previše zaposlenih“ može na kraju analize biti potpuno tačan zaključak. Važno je, međutim, da bude zaključak, a ne početna pretpostavka.
Pre odluke o broju zaposlenih potrebno je razumeti šta se događa sa produktivnošću, koji faktori je pokreću, kako su organizovani procesi i odgovornosti i gde nastaje odstupanje od očekivanog rezultata. Tek tada podatak dobija svoju upravljačku vrednost. Analiza može pokazati da je potrebno promeniti broj zaposlenih, reorganizovati proces, drugačije raspodeliti odgovornosti, automatizovati deo posla ili pokrenuti novu stratešku inicijativu. Efekte donete odluke zatim ponovo merimo i procenjujemo da li je proizvela očekivanu promenu.
U tome je suštinska razlika između merenja performansi i upravljanja performansama. Merenje nam govori šta se dogodilo. Upravljanje performansama povezuje strategiju, podatke, odgovornost, odluku i akciju kako bi organizacija mogla da utiče na ono što će se dogoditi sledeće. Pitanje „Da li imamo previše zaposlenih?“ tada više nije stvar utiska. Postaje poslovno pitanje na koje menadžment može da odgovori na osnovu podataka, analize rezultata i razumevanja načina na koji organizacija stvara vrednost.
