Kako se takmičiti pametnije, a ne samo jeftinije

***Autor: Kristijan Matijašević, Marketing Consultant, [kristijan.matijasevic@abnormal.agency](mailto:kristijan.matijasevic@abnormal.agency), [LinkedIn](https://www.linkedin.com/in/kristijan-matijasevic-marketing-consultant/?utm_source=share&utm_campaign=share_via&utm_content=profile&utm_medium=android_app)*** ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-8/sah-dilokastudio-freepik.jpg)*Foto: DilokaStudio/Freepik* Razumeti kretanja različitih trendova i doći do relevantnih uvida, ključno je za rast. U FMCG sektoru, osetljivost potrošača na maloprodajne cene jedan je od najvažnijih pokazatelja. Prema NielsenIQ, čak 95% potrošača globalno je promenilo način na koji kupuju u trgovinama kako bi uspešnije upravljali svojim budžetom. Gotovo 40% globalnih potrošača smatra da poznati brendovi ne pružaju adekvatnu “vrednost za novac” te sebe smatraju “opreznim kupcem”. Predviđanja su da bi privatne robne marke mogle činiti čak 25% ukupne prodaje prehrambenih proizvoda u sledećoj deceniji. Privatne robne marke sve više otimaju tržišni udeo etabliranim igračima na globalnom i lokalnom nivou. Trgovci imaju sve veću pregovaračku moć, oponašajući tržišne lidere pri kreiranju svojih robnih marki, kreiraju „mudar asortiman“ (engl. Price Pack Architecture) i pozicioniraju ga kao „logičan izbor za potrošača“. Krajem prošle godine, francuski lanac supermarketa Carrefour, na svojim policama je označio i jasno komunicirao poruku “Ovom proizvodu je smanjena težina i povećana cena koju naplaćuje naš dobavljač” (engl. shrinkflation) te na taj način vrše pritisak na dobavljače (brendove). Ako pogledamo tržišne udele u Hrvatskoj, među nasumice odabranim kategorijama, možemo (uopšteno) zaključiti da je u većini velikih FMCG kategorija Brand Leader u 2022. gubio tržišni udeo, dok je PL dobijao. Međutim, u 2023. godini, lideri stabilizuju udele (u nekim kategorijama vidimo i blagi rast udela), a rast udela PL-a, u većini kategorija, je zaustavljen. Izazov za lidere je taj što se, uprkos stabiliziranju ili čak blagom oporavku tržišnog udela, ne vraćaju na udele iz predinflacijskog perioda. Naravno, Brand Leaderi znaju da njihova redovna cena teško može da konkuriše privatnim markama. Zbog toga su primorani sve češće da snižavaju svoje cene (promocije). Izazov nastaje kada „promovisani udeo” u ukupnoj prodatoj količini, iz godine u godinu, raste. Drugim rečima, promocije (snižavanje cena), nažalost, postaju strateški, a ne taktički alat. Upravo Revenue Growth Management (RGM) način razmišljanja tera nas na „mudrije strateške odluke” – one u kojima ćemo uspešno braniti i povećavati svoj tržišni udeo i čitavu kategoriju definisanjem relevantne Price-Pack arhitekture sa snažnim uporištem u potrošačkim navikama i potrebama, prepoznavanjem neiskorišćenih tržišnih potencijala, poznavanjem „shopping misija” i definisanjem relevantnih okolnosti (occasion based marketing) u kojima se naš proizvod konzumira. To, svakako, podrazumeva dublje i jasnije analize te samokritično propitivanje dosadašnjeg razmišljanja i načina rada. **Sklad unutar organizacije** Upravo Revenue Growth Management pruža mogućnost strateške promene paradigme koja obuhvata sve sektore unutar kompanije, a usmerena je na postizanje profitabilnog (ne bilo kakvog!) rasta prihoda. Na taj način, RGM postaje disciplinirana strategija pod “pokroviteljstvom” glavnog direktora, a praktično saradnjom i egzekucijom svih sektora koji rade kao jedno. Odsek marketinga identifikuje prilike, analizira trendove i potrošače, te time oblikuje ambiciju svojih brendova, Prodaja je usredsređena na egzekuciju, pregovore s partnerima, identifikacijom novih dodatnih kanala prodaje te optimizaciju route-to-market strategije. S druge strane, “potporne funkcije”, kao što su Finansije, pomažu komercijalnim funkcijama u “boljem razumevanju brojki” i prilika za kompaniju, analizirajući ne samo ukupan finansijski učinak, već segmentisano po brendovima, transakcijama, pakovanjima, kanalima, kupcima itd, dok Odsek lanca snabdevanja i nabavke igra značajnu ulogu u optimizaciji troškova proizvodnje i procesa stvaranja proizvoda. **Koji su izazovi tržišnih igrača i kako iskoristiti RGM za rast poslovanja?** **1\. LIDER je sinonim za kategoriju**, međutim biti lider na tržištu ima i niz izazova: * “Rizik samozadovoljstva” odnosno svojevrsna uspavanost te trenutni uspeh može ponekad proizvesti nevoljnost prihvatanja promena i drugačijeg načina rada čineći ih tako ranjivijima na agilnije konkurente. * Inovacijske prepreke: obim poslovanja i “tradicionalni procesi” mogu sprečiti brzinu reakcije i prilagođavanja tržišnim trendovima. * Složenost portfolija: bezbroj SKU-ova neretko čini složenijom svakodnevicu u kojoj temeljni izazovi postaju prioritizacija i fokus. **RGM za lidere** uključuje strateško upravljanje portfolijom, naglašavanje premijumizacije i povećanje ekonomije razmera. Oni bi trebalo kontinuirano da povećavaju čitavu kategoriju (ne samo svoj MS), da održavaju jaku lojalnost brendu, maksimiraju profitabilnost, ali i da predviđaju relevantne tržišne trendove. **2\. *FOLLOWER* “širi” kategoriju**, ali zbog najčešće “slabijih” resursa u poređenju s liderom, nisu u mogućnosti da ulažu u marketing te u istraživanje i razvoj koliko bi “trebalo”. Na tržištima na kojima su lideri vrlo dominantni, sledbenici se bore sa sticanjem značajnijeg tržišnog udela usred zasićenosti tržišta etabliranim markama. Svakako, jedan od glavnih izazova jeste kako balansirati između imitiranja lidera, inovacija, ograničenih resursa te kako stvoriti značajnu konkurentnu prisutnost i relevantnost. **RGM principi za *followere***vrte se oko mudre imitacije, optimizacije troškova i prodora na tržište. Trebalo bi pomno posmatrati strategije lidera, selektivno oponašati i fokusirati se na operativnu efikasnot kako bi ponudili konkurentne cene. **3\. *CHALLENGER* “remeti” kategoriju,** ali izgradnja marke proizvoda i poverenje u nju, jedan je od najvećih izazova. Poput followera, i challenger ima relativno ograničene finansijske resurse koji mogu da spreče rast njihovog poslovanja. Osim toga, ambiciozan leader neće challengeru tako lako prepustiti niti 1pp svog tržišnog udela te zbog toga challenger može očekivati agresivne odgovore od strane leadera – neretko ulazi u “rat cenama” te često pojačava marketinška ulaganja. ***Challengeri* u RGM-u** trebalo bi se fokusirati na “razorne” strategije i diferencijaciju. Inovacija, agilnost i ciljani tržišni pristupi – ključni su. Izazivači mogu iskoristiti RGM za stvaranje jedinstvenog tržišnog prostora, naglašavajući okretnost i inovacije usmerene na krajnjeg potrošača. * * * Konačno, RGM, odnosno Upravljanje rastom prihoda, danas je nezamenjiv kompas koji vodi kompanije prema održivom i profitabilnom rastu. Njegovi transformativni principi nadilaze granice industrija i tržišnih pozicija. Prihvatanjem i usvajanjem RGM-a, svaka organizacija, bez obzira na svoju industriju ili tržišnu poziciju, može zacrtati put prema trajnom uspehu i ostvariti puni(ji) potencijal poslovnog rasta vođenog profitom.