Promet nije isto što i profit: zašto rast prodaje često stvara lažan osećaj uspeha

Kompanija može da prodaje više nego ikada, a da istovremeno postaje operativno složenija, manje efikasna i finansijski slabija\. Promet pokazuje obim aktivnosti, ali ne pokazuje automatski koliko je vrednosti tom aktivnošću stvoreno\. Zato me u poslovanju manje impresionira samo pitanje koliko je kompanija prodala, a mnogo više šta je tom prodajom pružila svojim klijentima i šta joj je nakon toga ostalo za dalji razvoj\. Na prvi pogled može delovati da je svaki rast prodaje pozitivan\. Međutim, nisu svi proizvodi, usluge i transakcije jednako značajni za kompaniju\. Neki proizvodi mogu da generišu veliki deo ukupnog prihoda, ali da istovremeno imaju veoma malu direktnu ekonomsku vrednost za poslovanje\. To ne znači da su takvi proizvodi nepotrebni\. Naprotiv, oni mogu biti veoma važni za klijente\. Mogu učiniti određenu uslugu dostupnijom, privući nove kupce, rešiti konkretan problem ili predstavljati prvi korak u izgradnji dugoročnog poverenja\. Problem nastaje kada kompanija veliki promet automatski protumači kao dokaz da određeni proizvod ili usluga stvaraju proporcionalno veliku vrednost\. Svaka prodaja zahteva resurse\. Potrebni su ljudi, vreme, prostor, tehnologija, administracija, logistika i pažnja menadžmenta\. Kada obim određene aktivnosti raste, kompanija često mora da angažuje više zaposlenih, obezbedi veći ili drugačije organizovan poslovni prostor i razvije složenije procese\. Tako može nastati paradoksalna situacija: proizvod sa najvećim prometom dovodi veliki broj kupaca, ali istovremeno zauzima najveći deo operativnog kapaciteta kompanije\. U tom slučaju nije dovoljno gledati samo prihod\. Potrebno je razumeti koliko vremena zaposleni ulažu u određenu uslugu, koliko prostora ona zahteva, koliko je proces složen i kakvu vrednost na kraju dobija klijent\. Posebno je važno analizirati način na koji se koristi ljudski resurs\. Zaposleni nisu samo trošak poslovanja\. Njihovo znanje, iskustvo, vreme i pažnja predstavljaju jedan od najvažnijih kapaciteta za stvaranje vrednosti\. Ako su ljudi najveći deo vremena angažovani na rutinskim aktivnostima koje stvaraju malu dodatu vrednost, oni nisu dostupni za složenije usluge u kojima bi mogli više da doprinesu klijentu\. To mogu biti savetovanje, edukacija, razvoj novih rešenja, unapređenje korisničkog iskustva ili izgradnja kvalitetnijeg odnosa sa kupcima\. Zbog toga svaka kompanija mora da razume ne samo šta joj donosi najveći prihod, već i gde njeni ljudi, kapital i prostor stvaraju najveću vrednost\. > Snažna kompanija nije ona koja samo mnogo prodaje\. Snažna je ona koja razume zašto je ljudi biraju, kakvu im vrednost pruža i kako tu vrednost može da stvara dugoročno\. Upravo ovde dolazimo do pitanja profita\. Profit se često predstavlja kao nešto što je u suprotnosti sa interesom klijenta ili društva\. Kao da kompanija može da bude ili korisna ljudima ili profitabilna, ali ne i jedno i drugo\. Po mom mišljenju, to je pogrešna podela\. U zdravom i konkurentnom poslovnom modelu profit predstavlja jedan od najvažnijih oblika povratne informacije od klijenata\. Kada ljudi dobrovoljno biraju proizvod ili uslugu, vraćaju se kompaniji i preporučuju je drugima, oni time pokazuju da u njenoj ponudi prepoznaju vrednost\. Ta vrednost može biti bolji kvalitet, sigurnost, dostupnost, ušteda vremena, niži rizik, stručnost ili jednostavno bolje korisničko iskustvo\. Profit je deo te prepoznate vrednosti koji se vraća kompaniji\. Naravno, sama činjenica da kompanija ostvaruje profit ne znači automatski da je njeno poslovanje dobro za društvo\. Finansijski rezultat može nastati i zbog nedostatka konkurencije, netransparentnosti ili kratkoročnog iskorišćavanja tržišne pozicije\. Zato je važno govoriti o održivom profitu, ostvarenim kroz poverenje, kvalitet i slobodan izbor klijenta\.Kada kompanija posluje na konkurentnom tržištu, gde kupac ima mogućnost izbora, dugoročna profitabilnost obično znači da ona rešava stvaran problem na način koji ljudi cene\. U tom smislu, profit nije krajnji cilj, već signal\. On pokazuje da je kompanija uspela da stvori dovoljno vrednosti za klijenta, a da istovremeno sačuva resurse potrebne da tu vrednost nastavi da pruža\. To je važna razlika\. Kompanija može da ostvaruje veliki promet, a da njeni kupci ne dobijaju bolje iskustvo, da su zaposleni preopterećeni i da nema dovoljno sredstava za unapređenje procesa\. Takav rast može izgledati impresivno, ali nije nužno održiv\.Sa druge strane, kompanija koja stvara realnu vrednost dobija mogućnost da ulaže u kvalitetnije proizvode, bolje obučene zaposlene, sigurnije procese, savremeniju tehnologiju i veću dostupnost svojih usluga\. Profit joj omogućava da ono što dobro radi ponovi, proširi i unapredi\. Zato profit ne bi trebalo posmatrati kao novac koji je kompanija uzela od svojih klijenata\. U zdravom poslovnom modelu, on je deo vrednosti koju su klijenti prepoznali i vratili kompaniji kako bi ona mogla da nastavi da se razvija\. Kada firma štedi ljudima vreme, smanjuje njihov rizik, daje im sigurnost, rešava komplikovan problem ili im pruža stručnost koju sami nemaju, ona stvara dodatu vrednost\. Ako su ljudi spremni da plate za to rešenje i ponovo ga izaberu, kompanija dobija jasnu povratnu informaciju da je njen rad relevantan\. Ta povratna informacija nije samo finansijska\. Ona se vidi i kroz lojalnost, preporuke, poverenje i dugoročan odnos sa klijentima\. Ipak, bez održivog finansijskog rezultata teško je zadržati kvalitet i nastaviti sa razvojem\. Kompanija koja ne stvara dovoljno resursa za sopstveni razvoj vremenom će imati manje mogućnosti da ulaže u zaposlene, tehnologiju, sigurnost i kvalitet usluge\. Čak i najbolja namera postaje neodrživa ako nema ekonomsku osnovu\. Zbog toga verujem da upravljanje kompanijom ne bi trebalo da se svodi na izbor između profita i društvene vrednosti\. Pravo pitanje je da li profit nastaje kao posledica stvarne vrednosti koju kompanija pruža ljudima\. Ako je odgovor potvrdan, onda profit nije suprotnost odgovornom poslovanju\. On je potvrda da poslovni model funkcioniše i gorivo koje omogućava da kompanija sutra stvori još veću vrednost\. To nas vraća na početno pitanje – zašto promet nije isto što i profit\. Promet pokazuje koliko je kompanija prodala\. Profit pokazuje da li je uspela da tu prodaju pretvori u održivu ekonomsku vrednost\. Ali pravi uspeh nastaje tek kada finansijski rezultat odražava zadovoljstvo klijenata, kvalitet usluge i sposobnost kompanije da pozitivno doprinese zajednici u kojoj posluje\. Zato rast prodaje sam po sebi nije dovoljan razlog za slavlje\. Potrebno je razumeti koji proizvodi stvaraju prihod, kako angažuju resurse, kakvu vrednost pružaju klijentima i da li kompaniji omogućavaju da nastavi da unapređuje svoje poslovanje\. Na kraju, snažna kompanija nije ona koja samo mnogo prodaje\. Snažna je ona koja razume zašto je ljudi biraju, kakvu im vrednost pruža i kako tu vrednost može da stvara dugoročno\. U takvom poslovnom modelu promet pokazuje veličinu aktivnosti, profit predstavlja povratnu informaciju tržišta, a poverenje klijenata pokazuje stvarnu snagu kompanije\.