Zašto nas organizacione transformacije često ne odvedu tamo gde smo želeli

Organizacione transformacije retko počinju iz komfora\. Najčešće su odgovori na pritisak – pad performansa, promene na tržištu, potrebu za većom efikasnošću ili ambiciju za rastom\. U takvim okolnostima, menadžment donosi odluku da je promena neophodna, često i hitna\. Vrlo često, međutim, te transformacije podrazumevaju i konkretne rezove: ukidanje pozicija, spajanje funkcija ili spuštanje nivoa određenih uloga u organizaciji – dok očekivanja ostaju ista, ako ne postaju i veća\. Tu nastaje jedan od najtežih trenutaka svake transformacije koji možda nije vidljiv golim okom, ali je nedvosmisleno prisutan\. Racionalno, logika za transformaciju može biti jasna\. Ali, iz perspektive ljudi u organizaciji i njihove emocije prema promeni koja predstoji, poruka često zvuči drugačije: manje resursa, a isti ili veći ciljevi i odgovornosti\. To je narativ koji je teško braniti ako se ne vodi pažljivo – i još teže ako se ne razume kako ga ljudi stvarno doživljavaju unutar organizacije\. Dodatnu kompleksnost donosi činjenica da promene ne dolaze uvek iz istog mesta\. Nekada su rezultat interne lokalne odluke, a nekada dolaze sa globalnog nivoa, već su definisane, sa jasnim okvirom i ograničenim prostorom za uticaj koji dolazi sa lokalnog nivoa\. Ipak, bez obzira na izvor, svaka promena se uvek „dešava“ lokalno – u timovima, u svakodnevnom radu, u načinu na koji ljudi donose odluke\. Odluka da je na globalnom nivou jedna FMCG kompanija odlučila da promeni model poslovanja i samim tim sprovede značajnu organizacionu transformaciju, timove na lokalu dotiče iz ugla „kako će to uticati na tržište na kom ja poslujem, na moj tim i na moj svakodnevni posao“\. Koliko god očekivali i trudili se da učinimo da većina zaposlenih sagleda širu sliku, realnost je mnogo drugačija \- svakome je njegova lična slika i realnost najbitnija i to treba poštovati u organizacionim transformacijama\. > Bilo da nam promena dolazi odnekle, ili je sami iniciramo, ključni zadatak lidera koji vode tu transformaciju je isti: dati promeni smisao u realnosti sopstvene organizacije Kada se krene sa najavom velikih organizacionih transformacija, dve su najveće greške koje možemo kao organizacija da napravimo: da ne komuniciramo uopšte o tome i samo puštamo da se stvari dešavaju i druga greška je da najave o transformaciji šaljemo na celu organizaciju sa porukom zašto je to za celokupni biznis važno i šta će na tom opštem nivou doneti, dok zapravo ljude najviše interesuje kako će se ta promena odraziti na na njihovu ličnu realnost\. Zato uspeh transformacije nikada ne zavisi samo od toga koliko je dobra ideja, već od toga kako se ona vodi i komunicira\. Svaka ozbiljna tarnsformacija zahteva tri stvari koje se retko istovremeno drže pod kontrolom: **sistematičnost** koja donosi jasnoću u rocesu transformacije, **disciplinu** koja donosi doslednost u sprovođenju svih koraka iako mnogi od tih koraka nisu ni najmanje jednostavni i **emociju** koja donosi razumevanje ljudi u promeni i pokretanje tih istih ljudi da je prihvate i nastave da budu deo nje ukoliko je to pravac koji obostrano žele i oni i kompanija\. ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-8/HR-organizacija-freepik-04262.webp) **Kako znamo da transformacijom rešavamo pravi problem?** Transformacije često počinju brže nego što organizacija uspe da razume šta se zaista njima pokušava rešiti\. Kada promena dolazi iz same organizacije i nije „došla“ spolja ili sa globalnog kompanijskog nivoa, najveći rizik je da se reaguje na ono što je najvidljivije i da se to najvidljivije nastoji rešiti kroz transformaciju\. Međutim, bez razumevanja uzroka zašto se nešto na površini dešava i vidi, postoji velika verovatnoća da se rešava posledica, dok problem ostaje netaknut negde dublje jer se nismo pozabavili dobro analizom tog problema\. Kada promena dolazi sa globalnog nivoa na lokalni, dijagnostika se često preskače – jer se podrazumeva da je već urađena\. Realnost je nešto drugačija, dijagnostika za transformaciju je najčešće urađena negde tamo daleko od realnosti lokalnog tržišta i za osnovu te dijagnostike je uzeta neka excel tabela u kojoj se najčešće neko manje tržište tretira kao statistička greška za celokupan biznis, te se samim tim bavljenje time kako će se promena odraziti na to tržište svelo na to da se obično time niko nije uopšte pozabavio\. Zato je važno da i kada promena dolazi odnekle do nas na lokalu uradimo korake koji će pomoći da dijagnostifikujemo efekte te promene na naše lokalno tržište, biznis i organizaciju\. Bez prevođenja tog problema i transformacijskog pravca na lokalni kontekst, promena ostaje apstraktna svima na lokalu\. U oba slučaja, bilo da nam promena dolazi odnekle, ili je sami iniciramo, ključni zadatak lidera koji vode tu transformaciju je isti: dati promeni smisao u realnosti sopstvene organizacije\. **Kako dizajnirati promenu koja može stvarno da zaživi?** Organizacije često precene sopstvenu racionalnost u ovoj fazi\. Zašto se to dešava – jednostavan je odgovor, ako neko vodi organizaciju i treba da je transformiše jedna od ključnih prepreka je emocionalna vezanost za prethodne rezultate i sisteme rada\. Da, ovde će većina ljudi u biznisu staviti upitnik nad ovim, ali kada se izmaknete iz unutrašnje uloge i sagledavate stvari iz neutralne uloge, vrlo je jasno da ta vrsta emocionalne vezanosti za rezultate i sisteme rada, koje je neko razvijao i ostvarivao, postoji i može predstavljati veliku kočnicu potencijalnim novim rešenjima koje transformacija zahteva\. Kada same dizajniraju promenu, organizacije su takođe sklone su da kreiraju „idealne modele“ koji ne uzimaju u obzir stvarni kapacitet organizacije da ih iznese\. Promenu najčešće dizajniraju „ljudi na vrhu“ koji su se odavno odmakli od pozicije „ljudi na terenu“ i tu dolazimo do najvećeg problema – da bi transformacija uspela, nju treba da može da razume i iznese na svom polju svako ko obavlja deo nekog posla u organizaciji\. Ako je dizajniraju ljudi koji su udaljeni od operativnih poslova i problema sa kojima se njihove organizacije susreću, a pritom imaju ideju o sebi da sve znaju i razumeju do detalja, velika je verovatnoća da dizajn tranformacije neće biti realistično i kvalitetno urađen\. Zato je pogled spolja i selektivno i metodološki kontrolisano uključivanje najboljih ljudi iznutra sa različitih nivoa organizacije od vanredne važnosti za dizajniranje transformacije koja će u realnosti uspeti\. U organizacionim transformacijama, kada smo u fazi dizajna, ključno pitanje nije da li je rešenje logično – već da li je izvodljivo i kako\. > Implementacija nije faza izvršenja plana – već faza prilagođavanja realnosti tokom čitavog procesa tranasformacije **Kako pravilno „spustiti“ promenu kroz organizaciju?** Tu se transformacija najčešće ili ubrza – ili izgubi\. Ako se ljudi uključe prerano, bez jasnog pravca, dobijate konfuziju\. Ako se uključe prekasno, dobijate formalno prihvatanje bez stvarnog osećaja da su deo priče ili do potpunog otpora za promenu\. Posebno kod globalnih promena, organizacije lako upadaju u režim „prenosa odluka“, umesto njihovog prevođenja na lokalnu realnost\. „Tako je odlučeno“ je česta rečenica koja se može čuti u organizacijama u ovom slučaju\. Pravi balans je jednostavan za objasniti, ali težak za sprovesti: pravac mora biti jasan, ali način implementacije mora se razvijati kroz ljude koji će tu promenu živeti\. Zato je najbolji savet za kaskadovanje poruka i akcija vezanih za organizacionu transfromaciju da se to radi postepeno, ali dovoljno brzo kako se sve ne bi pretvorilo u priču kojoj su svi zaboravili početak, a krajeva može biti više\. ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-8/HR-organizacija-freepik-04263.webp) **Kako komunicirati promenu koja ima smisla za ljude?** Jedno od najčešćih pitanja za one koji vode organizacione transformacije je: _„A da li baš svi moraju da znaju za promenu i da li je stvarno treba komunicirati svima?“_ Pravo pitanje je: šta ko treba da zna – i kada? U organizacionim transformacijama, način na koji se komunicira pravi ogromnu razliku\. Na primer, prelazak sa modela direktne prodaje na distributerski model na strateškom nivou zvuči kao optimizacija\. Na lokalnom nivou, to znači promenu uloga – i za deo ljudi, gašenje postojećih pozicija\. U tom trenutku, najzdraviji pristup je – transparentnost\. To znači imati hrabrost da se kaže ono što nije lako reći: _Ova promena znači da deo operativnih funkcija više neće postojati u ovom obliku\. To konkretno znači da će određene pozicije biti ugašene, a da će neke nove nastati\. Znamo da je ovo težak deo ove promene i nećemo ga relativizovati\. Najavljujemo svima ovo na vreme, a pred nama je period od šest meseci tokom kog ćemo se intenzivno pripremati za novi model rada i komunicirati sa svima na koje će se ove promene odnositi_\. Ovakva komunikacija jeste rizična\. Ali, dugoročno je najzdravija\. Jer, ako promenu ne prevedete na transparentan jezik organizacije – organizacija će je prevesti sama i to kroz zakulisne priče, kroz različite interpretacije i često kroz katastrofizaciju nekih posledica tranasformacije koja može podstaći mnoge na promišljanje o tome šta ih dalje čeka\. Cena toga ne postaje vidljiva odmah\. Ona se pojavljuje vremenom – kroz pad poverenja, nejasne odluke, tihi otpor, gubitak fokusa i odlazak ljudi i to najčešće onih koji najviše doprinose biznis rezultatu\. **Kako voditi implementaciju transformacije, a ne ostati samo na dobrom planu?** Planiranje daje osećaj kontrole, dok ga implementacija suštinski testira\. Bez obzira na to odakle dolazi promena, da li smo je sami pokrenuli ili je podstaknuta spoljnim faktorima, ovde se dešava isto ukoliko implementaciju ne vodimo dosledno i strukturirano: energija splasne i organizacija nečujno pređe u režim „odrađivanja“ tranformacije\. Ključna razlika pravi se u vođenju: - jasno vlasništvo nad promenom – ko je vodi i kako, a ko je sve uključen i u koje segment sa kojim ovlašćenjima i odgovornostima - kontinuirano praćenje – neophodno je da postoji neko ko će kontinuirano pratiti kako se dešava implementacija plana u praksi i da pokreće reakcije na neplanske situacije kojih neminovno bude - spremnost da se pristup menja u hodu – fleksibilnost je jedan od ključnih stvari na koju se moramo podesiti kada krećemo u organizacionu transformaciju, i to ne na nivou jedne osobe već na nivou svih koji su duboko involvirani u samu promenu Implementacija nije faza izvršenja plana – već faza prilagođavanja realnosti tokom čitavog procesa tranasformacije\. Kako upravljati „sivom zonom“ promene? Između početka i kraja svake transformacije postoji faza u kojoj stvari nisu potpuno jasne\. To je prostor u kome: - ljudi ne znaju koga za šta pitati - pravila nisu stabilna - odluke se donose ad hoc U toj zoni, nastaju fenomeni** change fatigue** i **change confusion**\. Ova dva fenomena se ogledaju u tome da su ljudi na svim nivoima organizacije umorni i osećaju zbunjenost jer mnogo vremena i energije troše na razjašnjavanje nekih nepoznanica i najasnoća i na razumevanje ko je za šta odgovoran i koga treba pitati da bi se dobio nekada veoma jednostavan odgovor za dnevno\-operativni posao\. Ako se tom fazom ne upravlja aktivno, organizacija počinje da improvizuje\. A improvizacija retko vodi ka stabilnoj promeni\. Najbolji recept za izbegavanje negativnih efekata sive zone promene je takozvana „transfromaciona posada“, izdvojen tim ljudi koji jedan značajan deo svog vremena provode u tome da u sivoj zoni razjašnjavaju situacije koje nisu jasne i vraćaju efikasno te iste informacije na celu organizaciju jer to što u ovoj sivoj zoni jedan osoba postavi pitanje uopšte ne znači da to isto pitanje ne muči još mnogo njih koji se nisu odvažili da pitaju\. > Umesto da samo iscrtamo kućice i zamenimo ljude, transformacija traži da podešavamo ili menjamo procese rada, da uvodimo nove tehnologije i da menjamo kulturu i mindset organizacije **Kako odrediti pravi ritam promena?** Promene danas retko dolaze same\. One se nadovezuju, preklapaju i često „gaze“ jedna drugu\. Organizacije koje same pokreću promene često ubrzavaju više nego što sistem može da izdrži\. One koje su deo globalnih sistema često nemaju luksuz da uspore tempo\. U oba slučaja, jedno pitanje ostaje ključno: kada dati organizaciji prostor da „svari“ promenu? Bez tog prostora, nema stabilizacije\. Ne postoji jedinstven odgovor, ali postoji pravac u kom se transformacija može voditi – praćenjem takozvane zone neophodnog operativnog funkcionisanja u transfromacionom planu\. Šta to tačno znači – kada pravite transfromacioni plan, pravite ga fazno i za svaku fazu definišite šta je mera uspeha po pitanju opertivnog funkcionisanja u toj fazi, pa tek kada se to desi, pređite na sledeću fazu\. **Kada promena postaje skupa?** Jedan od najskupljih obrazaca jeste pokušaj da se promena ubrza kroz zamenu ljudi\. Otpremnine, nova zapošljavanja, novi lideri\. Ako se sistem ne promeni, novi ljudi ulaze u stare obrasce i samo se vrtimo u krug\. Tek nakon nekog vremena postaje jasno da ni novi leadership ne donosi očekivane rezultate i kreće da raste frustracija jer smo utrošili vreme i novac u transformaciju koja nam nije donela ono što nam treba i što smo očekivali\. Tada dolazi pitanje koje je trebalo postaviti na početku – koja je strategija i operativni rezultat koji ova transfromacija treba da nam donese? Tek sa odgovorom na to pitanje postalo bi nam jasno da umesto da samo iscrtamo kućice i zamenimo ljude, transformacija traži mnogo više, da podešavamo ili menjamo procese rada, da uvodimo nove tehnologije i da menjamo kulturu i mindset oragnizacije\. **Kako osigurati da promena zaista ostane?** Promena ne nestaje naglo\. Ona se polako „razgradi“\. Ako se novi način rada ne ugradi u…: - način nagrađivanja - metrike učinka - svakodnevne odluke u biznisu … organizacija se vraća na staro\. I to se najčešće vidi kroz nekoliko meseci\. To se ne dešava zato što ljudi to žele – već zato što organizaciona inercija vuče ka starim oblicima ponašanja, a sistem to jednostavno dozvoljava\. Da je organizaciona transformacija zaista uspela, videćete po tome da nema vraćanja na staro čak i kada se deo menadžmenta kroz vreme promeni, kada mnogi ljudi koji su tranformaciju vodili, ili bili deo nje, više nisu tu i kada pogledate kako biznis funkcioniše u delu inovativnih rešenja i finansijskih pokazatelja kroz vreme nakon poslednje faze transformacije\. **Šta na kraju pravi razliku?** Promena ne uspeva zato što je dobra ideja\. Uspeva zato što je, pored kvalitetne ideje i plana, dobro vođena\. To znači: - sistematičnost u razumevanju i dizajnu - disciplinu u sprovođenju - emociju koja pokreće ljude u pravom trenutku na prava ponašanja Jer na kraju, pitanje nije da li je promena bila dobra\. Već da li smo uspeli da je učinimo smislenom za ljude koji treba da je sprovedu i za biznis na koji treba da se odrazi\.