Psihološka sigurnost kao stvarni CSR

Društveno odgovorno poslovanje, ili CSR, u praksi se često svodi na ono što je vidljivo spolja, donacije, ekološke inicijative, kampanje usmerene ka zajednici\. Složićemo se da su to važne teme\. U radu sa organizacijama postaje sve očiglednije da se najvažniji deo CSR\-a odvija tamo gde ga javnost najmanje vidi\. U svakodnevnom odnosu kompanije prema sopstvenim zaposlenima, posebno kada govorimo o mentalnom zdravlju\. Tema mentalnog zdravlja danas je gotovo neizostavna u strateškim razgovorima i HR inicijativama\. Iskustvo iz prakse nam daje uvide da postoji ozbiljan raskorak između dobre namere HR inicijativa i stvarnog iskustva zaposlenih\. Kompanije uvode benefite, programe i pojedinačne inicijative, ali istovremeno izostaje odgovor na suštinsko pitanje, da li se ljudi u toj organizaciji osećaju psihološki sigurno dok rade\. Okruženje u kojem funkcionišemo opisujemo terminima poput VUCA \- nestabilno, neizvesno, kompleksno i dvosmisleno \(Volatility/Uncertainty/ Complexity/ Ambiguity\), a sve češće i BANI \- krhko, anksiozno, nelinearno i teško razumljivo \(Brittle/Anxious/ Nonlinear/ Incomprehensible\)\. U takvom kontekstu, organizacije se suočavaju sa nepredvidivim poremećajima, naglim promenama prioriteta i odlukama čije posledice nije moguće unapred sagledati\. Ono o čemu se ređe govori jeste, kako ovakvo okruženje utiče na zaposlene\. BANI svet proizvodi stalno stanje napetosti\. Krhkost sistema stvara osećaj da se sve može srušiti preko noći\. Nelinearnost odluka dovodi do gubitka osećaja kontrole i smisla\. Nerazumljivost promena često rezultira povlačenjem, tišinom i smanjenom inicijativom\. U takvim uslovima, očekivati od ljudi da budu inovativni, proaktivni i emocionalno stabilni bez adekvatne psihološke podrške, predstavlja ozbiljan rizik, kako za zaposlene, tako i za organizaciju\. Upravo tu se psihološka sigurnost pokazuje kao ključni faktor\. Ne kao mekana tema, već kao osnovni preduslov za funkcionisanje timova pod pritiskom\. Psihološka sigurnost ne znači odsustvo zahteva ili odgovornosti\. Ona znači da ljudi imaju dozvolu da govore, pitaju i greše bez straha od poniženja ili kazne\. U BANI okruženju, gde su greške neminovne, ova dozvola postaje presudna\. U tom kontekstu, važno je naglasiti razliku između spoljašnjih motivatora i unutrašnje motivacije\. Spoljašnji motivatori, benefiti, nagrade i programi, mogu kratkoročno da ublaže stres, ali oni ne menjaju način na koji se ljudi ponašaju kada su pod pritiskom\. Unutrašnja motivacija se razvija tek onda kada postoji poverenje, autonomija i osećaj pripadnosti\. Psihološka sigurnost direktno utiče na ove elemente i zato ima dugoročan efekat na mentalno zdravlje i angažovanost zaposlenih\. Rad Amy C\. Edmondson, profesorke na Harvard Business School, predstavlja jedan od najznačajnijih doprinosa razumevanju ovog koncepta\. Još krajem devedesetih godina, Edmondson je psihološku sigurnost definisala kao zajedničko uverenje tima da je okruženje bezbedno za preuzimanje interpersonalnih rizika\. Postavljanje pitanja, iznošenje ideja i priznavanje grešaka ona vidi kao osnov psihološke sigurnosti u organizacijama\. Ova definicija i danas ostaje izuzetno aktuelna\. > Psihološka sigurnost ne znači odsustvo zahteva ili odgovornosti\. Ona znači da ljudi imaju dozvolu da govore, pitaju i greše bez straha od poniženja ili kazne Posebna vrednost njenog rada leži u tome što psihološku sigurnost ne romantizuje\. Njena istraživanja jasno pokazuju da psihološki sigurni timovi nisu manje zahtevni niti manje fokusirani na rezultate\. Naprotiv, oni su sposobniji da funkcionišu u uslovima pritiska, jer greške ne skrivaju, već ih koriste kao izvor učenja\. U tom smislu, psihološka sigurnost se pokazuje kao ključni preduslov za adaptivnost i otpornost organizacija\. U novijim istraživanjima, Edmondson dodatno povezuje psihološku sigurnost sa prevencijom sagorevanja zaposlenih i sposobnošću organizacija da izdrže produžene krize\. U svetu stalne neizvesnosti, timovi koji nemaju psihološku sigurnost troše ogromnu količinu energije na samocenzuru, prikrivanje problema i zaštitu sopstvene pozicije\. Posledice su pad angažovanosti, emocionalna iscrpljenost i gubitak poverenja\. Dobri primeri se često vezuju za skandinavske zemlje, ali oni postoje i u našem okruženju\. Jedna kompanija iz Crne Gore pokazuje kako odgovornost prema zaposlenima može izgledati u praksi\. Zaposlenima su obezbeđeni zdravi obroci, kontinuirana podrška kroz psihoterapiju i koučing, kao i treninzi iz oblasti mindfulnessa i razvoja rezilijentnosti\. Ono što ovaj primer čini posebno vrednim jeste činjenica da ove aktivnosti nisu izolovani benefiti, već deo šire kulture u kojoj se o pritisku, greškama i iscrpljenosti govori otvoreno\. Iz ugla društveno odgovornog poslovanja, implikacije su jasne\. CSR prema zaposlenima ne može se svesti na inicijative koje stoje pored osnovnog načina funkcionisanja organizacije\. On mora biti integrisan u kulturu\. CSR kao kultura se vidi u ponašanju lidera kada stvari ne idu po planu, u načinu na koji se donose teške odluke i u tome kako se komuniciraju greške i neuspeh\. U konsultantskom radu se često vidi da organizacije imaju iskrenu želju da se bave mentalnim zdravljem zaposlenih, ali bez dubljeg razumevanja da se psihološka sigurnost ne može delegirati programu ili projektu\. Ona je direktna posledica načina rukovođenja\. Lideri imaju ključnu ulogu jer njihovo ponašanje šalje najjaču poruku o tome šta je dozvoljeno, a šta nije\. U BANI svetu, lideri više ne mogu biti samo nosioci rešenja\. Njihova odgovornost je da stvore prostor u kojem timovi mogu zajedno da razmišljaju, uče i prilagođavaju se bez straha\. To je možda i najvažniji oblik odgovornosti prema mentalnom zdravlju zaposlenih\. Psihološka sigurnost ne uklanja izazove, ali omogućava ljudima da se sa njima nose bez sagorevanja\. Za organizacije koje ozbiljno shvataju CSR, to nije pitanje imidža ili trenda, već pitanje dugoročne održivosti, i ljudi i poslovanja koje ti ljudi nose\.