Sreća kod kuće, apatija na poslu

Zamislite kompaniju u kojoj zaposleni dolaze na posao odmorni, privatno zadovoljni, emocionalno stabilni i zatim, gotovo po automatizmu, ugase nešto u sebi čim pređu prag firme\. Ne zbog toga što na vole posao ili zato što su lenji, već zato što sistem, u koji su ušli, nije napravljen da upali ono što oni nose\. Najnoviji Galupov izveštaj State of the Global Workplace 2026 kvantifikuje ovaj fenomen za Srbiju s preciznošću koja bi trebalo da zaustavi svaki bord direktora, bez obzira na to da li vodi organizaciju, lanac maloprodaje, FMCG distributivnu mrežu ili kompaniju koja se bori za prostor na policama\. **Paradoks od 41 procentni poen: Gde nestaje energija?** Srbija je, po Galupovim podacima za 2026\. godinu, zemlja izrazitog unutrašnjeg kontrasta\. Sa jedne strane, 56% zaposlenih izjavljuje da im životi napreduju, rezultat koji je iznad evropskog proseka od 49%, i gotovo duplo veći od globalnog proseka od 34%\. Emotivni profil zaposlenih u Srbiji, takođe, je povoljan\. Svakodnevni stres prijavljuje 31% $Evropa: 39%, svet: 40%$, tugu svega 9% $Evropa: 17%, svet: 23%$, a usamljenost 10% $Evropa: 13%, svet: 22%$\. ::antrfile\[\#f00d0a,\#ffffff\]$**56% zaposlenih u Srbiji **zadovoljno životom \(EU: 49%$ **15% angažovano na poslu **pad od 2 pp vs\. prethodni period **41pp jaz između sreće i rada **prostor u kom profit "curi"\) I onda udari broj koji sve to relativizuje\. Svega 15% zaposlenih u Srbiji istinski je angažovano na poslu\. Taj jaz od 41 procentnog poena između privatnog blagostanja i poslovne isključenosti nije apstraktna statistika\. To je precizno merljiv prostor u kojem profit bukvalno curi, a nijedan softver niti optimizacija to ne mogu da saniraju\. Važno je razumeti šta angažovanost u Galupovoj metodologiji zapravo znači\. Reč je o psihološkoj privrženosti poslu, timu, poslodavcu i koliko je zaposleni spreman da preporuči sadašnjeg poslodavca svom prijatelju ili nekom sebi bliskom\. Galupova metodologija ne meri to da li zaposleni dolazi na posao i obavlja zadatke\. Neangažovan zaposleni dolazi, radi minimum, i odlazi\. Aktivno neangažovan ide korak dalje\. Aktivno neangažovan zaposleni aktivno potkopava ono što angažovani kolege grade\. Upravo ta kategorija zaposlenih čini najveći skriveni trošak u organizacijama, gde svaki kontakt s potrošačem ili klijentom može biti razlika između lojalnosti i odlaska ka konkurenciji\. **Cena apatije u brojevima: 7,5 milijardi razloga za zabrinutost** Galup procenjuje da neangažovanost košta svetsku ekonomiju više od 10 biliona dolara godišnje odnosno 9% globalnog BDP\-a\. Primenjen na srpsku privredu čiji BDP iznosi oko 85 milijardi dolara, ova analogija sugeriše gubitak od oko 7,5 milijardi dolara godišnje\. Ali tu kalkulacija postaje još nepovoljnija za domaće kompanije\. Pošto je angažovanost u Srbiji $15%$ ispod globalnog proseka $20%$, realni trošak po zaposlenom verovatno je iznad proseka\. U FMCG i maloprodji, na primer, gde su marže niske, rotacija radne snage visoka, a svaka greška u radu maloprodje vidljiva kupcu u sekundi, ovaj trošak se ne distribuira ravnomerno\. Gomila se tamo gde je liderstvo najslabije\. ::antrfile\[\#f00d0a,\#ffffff\]$**~7,5 mlrd $** **procenjeni godišnji trošak neangažovanosti za srpsku privredu** Proporcionalni izračun na osnovu Galupove globalne procene i srpskog BDP\-a$ Ovaj podatak ne treba čitati kao kataklizmu, već kao poslovnu priliku\. Svaka kompanija koja uspešno poveća angažovanost svog tima, čak i za nekoliko procentnih poena, direktno utiče na produktivnost, smanjuje odsustvovanje s posla, smanjuje troškove zapošljavanja i zadržava znanje unutar organizacije\. Galupova istraživanja konzistentno pokazuju da timovi u gornjem kvartilu angažovanosti ostvaruju 23% veći profit od onih u donjem kvartilu\. Zato mi u u HR Xcel savetujemo lidere da mere organizacionu kulturu da bi razumeli kako ona utiče na poslovne rezultate organizacije i, naravno, adekvatno upravljali njom\. Strategija, liderstvo i kultura su ključne i samo zajedno stvaraju posvećene zaposlene i odlične poslovne rezultate\. > Ako su zaposleni zadovoljni kod kuće, a venu na radnom mestu — problem nije u njima\. Problem je u sistemu vođenja, liderstvu i organizacionoj kulturi kompanije koja ne rasplamsa potencijal zapsolenih i ne živi vrednosti koje promoviše **Regionalni kontekst: Srbija kao relativna prednost** Uprkos niskoj angažovanosti u apsolutnom smislu, Srbija ima objektivno bolju startnu poziciju od većine zemalja u neposrednom okruženju\. Hrvatska beleži 7% angažovanih zaposlenih, najniži rezultat u Evropi\. Slovenija stoji na 12%, jednako evropskom proseku\. Bosna i Hercegovina je na sličnom nivou kao Srbija\. Što se tiče tržišta rada, Srbija beleži pozitivan trend\. 51% zaposlenih smatra da je trenutno dobro vreme za pronalaženje posla, blago ispod globalnog proseka $52%$, i to uz rast od dva procentna poena u odnosu na prethodni period\. Istorijska perspektiva je impresivna\. Pre samo petnaest godina, svega 6% srpskih zaposlenih imalo je ovo mišljenje\. Emocionalni profil zaposlenih u Srbiji pokazuje niži stres, nižu tugu, nižu usamljenost od regionalnog i globalnog proseka i predstavlja ono što analitičari nazivaju **"kapitalom otpornosti"\.** To je osnova iz koje se gradi angažovanost\. Ali, osnova sama po sebi ne pravi proizvod\. Potreban je katalizator i taj katalizator su liderstvo i organizaciona kultura\. **Lideri: Ugašeni motori koji pokreću sve ostalo** Najkritičniji nalaz Galupovog izveštaja za 2026\. godinu nije o zaposlenima već je on o liderima\. Globalno, angažovanost lidera pala je sa 31% u 2022\. na svega 22% u 2025\. godini\. To je pad od devet procentnih poena za tri godine, i on objašnjava gotovo sav pad angažovanosti zaposlenih u istom periodu\. Ovo je ključni mehanizam koji Galup dokumentuje\. Lideri su decenijama uživali tzv\. "engagement premium", bili su znatno angažovaniji od svojih timova\. Taj premijum je gotovo nestao\. Lider koji nije angažovan ne može da angažuje ni svoj tim\. Nije reč o zloj volji, reč je o matematici psihološkog kapitala\. U srpskom kontekstu privrede, ovaj nalaz ima konkretno lice\. Lider u maloprodaji koji trpi pritisak korporativnih ciljeva odozgo, a nema podršku ili alate da motiviše tim odozdo, taj lider je brana koja puca\. I kada brana popusti, prva stvar koja iscuri nije produktivnost već iskustvo potrošača\. Galupova istraživanja pokazuju da menadžer direktno određuje čak 70% nivoa angažovanosti svog tima\. To znači da možete imati savršenu strategiju, besprekoran asortiman i najefikasniji lanac snabdevanja i sve to može biti neutralisano jednim demotivisanim liderom u maloprodaji\. Ili, obrnuto, jedan izuzetan lider može da transformiše tim u sredini sa ograničenim resursima\. **Veštačka inteligencija: Tehnologija bez katalizatora ne menja ništa** Izveštaj za 2026\. godinu posebno je posvećen temi veštačke inteligencije na radnom mestu, i nalazi su neočekivani\. Uprkos masovnim investicijama, globalno više od 40 milijardi dolara u poslovne AI sisteme, samo 12% zaposlenih u organizacijama koje su uvele AI snažno veruje da je ta tehnologija transformisala način na koji rade\. Ovaj podatak nije kritika AI\-a kao tehnologije\. On je kritika načina uvođenja\. Galupov CEO Jon Clifton formulisao je to precizno: Ni najsofisticiranija neuronska mreža ne može da prevaziđe ravnodušnog lidera tima\. Zaposleni, čiji menadžeri aktivno podržavaju korišćenje AI, su 8,7 puta skloniji da kažu da im je AI transformisao posao\. Zaposleni koji nemaju tu podršku, ni ne primete razliku\. Za srpske kompanije u sektoru maloprodaje i FMCG\-a, ovo ima direktne implikacije\. Digitalna transformacija kojom se hvale korporativni materijali, novi ERP sistemi, WMS platforme, alati za predviđanje potražnje, funkcioniše onoliko koliko je operativni menadžment u stanju i voljan da je učini živom na terenu\. Bez angažovanih lidera koji razumeju vrednost tih alata i prenose je na timove, investicija u tehnologiju ostaje linija u budžetu bez povrata\. > Galupova istraživanja pokazuju da lider direktno određuje čak 70% nivoa angažovanosti svog tima\. Savršena strategija i efikasan lanac snabdevanja mogu biti neutralisani jednim demotivisanim Postoji i drugi aspekt AI\-a koji Galup dokumentuje, a koji je posebno relevantan\. Više od 75% zaposlenih u organizacijama koje su uvele AI koristi te alate "gerilski", bez znanja ili odobrenja rukovodstva\. Ovo nije dokaz tehnološke uspešnosti kompanije\. To je dokaz nepoverenja i praznine u komunikaciji između zaposlenih i liderstva\. Zaposleni koji eksperimentišu s AI\-em bez organizcione kuluture i korporativnog okvira uglavnom ga koriste za olakšavanje sopstvenog rada, ne za unapređenje poslovanja\. Razlika između ova dva scenarija je liderstvo\. ::antrfile\[\#f00d0a,\#ffffff\]$**12% veruje da AI menja rad** uprkos milijardskim investicijama **8,7× veća verovatnoća AI transformacije** kada lider aktivno podržava **75%\+ koristi AI "gerilski"** bez znanja rukovodstva$ **Šta to znači za poslovne lidere u 2026\. godini?** Galupovi podaci ne ostavljaju mnogo prostora za diplomatske zaključke\. Kompanije koje u 2026\. godini tretiraju angažovanost kao "HR pitanje" propuštaju najveću poslovnu polugu koju imaju\. Kompanije koje u AI vide tehnološki projekt, a ne kulturološku promenu, troše budžet bez povrata\. A, kompanije koje ne ulažu u lidere, jer ih smatraju izvršiocima, a ne multiplikatorima, sistematski uništavaju sopstveni kapacitet za rast\. Postoje tri konkretne tačke intervencije koje Galup identifikuje kao presudne: 1. **Merite angažovanost odvojeno po nivoima\.** Ako ne znate koliko su vaši lideri angažovani, za razliku od zaposlenih, ne znate gde puca lanac\. Agregatni podaci kriju problem\. 2. **Reinvestirajte u srednji nivo lidera\.** Ne kao trošak obuke, već kao stratešku infrastrukturu\. Lider koji se oseća viđenim, podržanim i opremljenim prenosi tu energiju na tim\. Lider koji se oseća zarobljenim između pritisaka prenosi pritisak\. 3. **Ugradite AI u kulturu, ne samo u procese**\. Zaposleni koji razumeju zašto i kako AI menja njihov posao, a ne samo da "sada moraju da koriste novi alat", imaju osam puta veću šansu da kažu da im je AI stvorio vrednost\. Dodala bih ovome i HR Xcel iskustvo a to je da obavezno merite i transformišite organizacionu kulturu i osnažite lidere i kompanijske vrednosti, jer jedino sa tim vaša strategija ima realan osnov za uspeh\. **Trijada koja određuje pobednike** Podaci za Srbiju, iz Galupovog izveštaja za 2026\. godinu, crtaju paradoks koji je istovremeno i problem i rešenje\. Zaposleni u Srbiji su emocionalno stabilniji, privatno zadovoljniji i manje pod stresom od evropskog proseka\. To je resurs koji postoji, ali koji nestaje onog trenutka kada počne radno vreme\. Jaz između 56% privatnog blagostanja i 15% poslovne angažovanosti nije jaz između dobrog i lošeg zaposlenog\. To je jaz između organizacija koje znaju da mobilišu ljudski potencijal i onih koje se zadovoljavaju prisutnošću umesto angažovanošću\. I jaz između organizacija koje samo promovišu ili ipak i žive svoje organizacione vrednosti i svrhu, organizacija koje imaju zdravu organizacionu kulturu i onih koje imaju ograničenja zbog kojih zaposleni nisu u svom punom potencijalu\. Strategija, kultura i liderstvo čine trijadu koja odlučuje o pobednicima na tržištu maloprodaje i FMCG\-a kao i u ostalim industrijama u narednim godinama\. Možete imati izvanrednu strategiju i solidnu kulturu, ali bez angažovanih lidera koji to pretaču u svakodnevnu realnost tima, ostaje teorija\. Galupovi podaci govore da kompanije koje premoste taj jaz i koje odluče da su liderstvo i organizaciona kultura pored strategije podjednako važna investicija, a ne trošak, biće one koje diktiraju tempo\. Sve ostalo je varijabla\. _Izvor podataka: Gallup, State of the Global Workplace: 2026 Report $objavljeno april 2026$\. Podaci za Srbiju: Gallup World Poll, januar–decembar 2025\._