Inmarketing: Ne pobeđuju zvezde na terenu, nego trener sa vizijom

*Autor: Stefan Ivanović, trener, konsultant i direktor, ePlus Marketing Centar,**[stefan.ivanovic@eplus.rs](mailto:stefan.ivanovic@eplus.rs)* *![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-8/arh-brenda-inmarketing-april-2022.jpg)* Svi mi koji pasionirano pratimo fudbal, znamo da se ni u jednoj utakmici pobednik nikada ne zna do samog kraja. Ulaganja od više desetina miliona evra u fudbalske zvezde privlače publiku na stadione, ali nijedna zvezda, ma koliko velika bila, ne može garantovati pobedu u svakoj utakmici. Ekipe koje sa pametnom strategijom i jasnim taktičkim zamislima izađu „na crtu“ mega timovima, umeju sa skromnim budžetima neretko da odnesu pobedu nad mnogo „skupljim“ ekipama. Slično je i u biznisu. Kompanije sa dobro uređenim portfolijom brendova mogu da sa velikim uspehom prodaju svoje proizvode i usluge u svim segmentima tržišta i ostvaruju bolje finansijske rezultate, nego mega brendovi u koje se ulažu ogromni medijski i produkcioni budžeti. I kao što u fudbalu imamo trenere, u kompanijama su direktori marketinga i brend menadžeri ti koji postavljaju strategije i taktike za svoje brendove. Brend arhitektura je sistem organizacije svih brendova, podbrendova i brendiranih elemenata - i uređenje njihovih međusobnih odnosa. Dobro osmišljen sistem brend arhitekture nam omogućava da istovremeno nastupamo sa uspehom u više različitih tržišnih segmenata – od ultra segmentiranih super premium tržišnih niša do masovnog economy segmenta. Brend arhitektura nam omogućava da u svakom delu tržišta nastupimo sa relevantnom ponudom, odnosno brendom koji može da ostvari određeni rezultat. Pametno osmišljen sistem brend arhitekture mora da predvidi i modele za uvođenje budućih brendova u portfolio, kako se ne bi radila revizija strateških uloga brendova svaki put kada se na tržište uvodi novi brend ili proizvod. **Uloge brendova u brend arhitekturi** Kao što smo videli, sportska takmičenja umnogome podsećaju na tržišnu utakmicu. Sportsko takmičenje, u kome strategija i taktičke zamisli možda najviše dolaze do izražaja, jeste šah. Kada učimo da igramo šah, prva lekcija koju učimo jeste o figurama. Kako figure mogu da se kreću po terenu, odnosnu kakve su im uloge, značaj i vrednost. Na isti način, prva stvar kada postavljamo sistem brend arhitekture jeste da utvrdimo kakve uloge u takvom sistemu brendovi realno mogu da odigraju i šta mi želimo da time postignemo. Uloge koje brendovi mogu igrati u tržišnoj utakmici, u suštini zavise od samo dva faktora: 1) od karakteristika samog brenda, odnosno proizvoda – moramo biti sigurni u njegov stvarni potencijal i mogućnosti i 2) od strukture ostalih brendova u portfoliju, odnosno od toga koji delovi tržišta treba da se pokriju, odnosno koje uloge u tržišnoj utakmici treba da se odigraju. Kada govorimo o mogućnostima samog brenda, važno je da razumemo da li brend može da nastupa samostalno na tržištu ili treba da bude podržan, odnosno potpisan od strane nekog drugog brenda; koliku zaista ima moć da presudno utiče na kupca da donese odluku o kupovini; da li eventualno ima potencijal da on bude master brend drugim podbrendovima ili deskriptorima, koji bliže definišu ponudu za određeni segment tržišta. Struktura portfolija definiše da li brend u sistemu brend arhitekture treba da ima stratešku, odnosno dugoročnu ulogu ili, sa druge strane, treba da ima kratkoročne taktičke uloge, sa ograničenim dosegom. Što strateških, što taktičkih, u teoriji i praksi se pojavljuje nekih dvadesetak uloga koje brendovi mogu imati i koje je potrebno suštinski dobro poznavati za postavljanje stabilne i profitabilne brend arhitekture. Primer strateške uloge brendova jesu tzv. brendovi „osigurači“ (na engleskom linchpin), koji sami po sebi, samostalno ne bi mogli da opstanu na tržištu, ali za glavne brendove su jedan od ključnih indirektnih drivera prodaje. Takvi su na primer, brendirani klubovi lojalnosti, koji su u suštini poluga koja značajno pokreće, odnosno „osigurava“ prodaju glavnog brenda. U taktičke brendove spadaju brendovi koji imaju mogućnost da dodaju novi impuls energije ukupnoj ponudi kompanije ili brendovi koji služe za borbu protiv cenovnih udara konkurencije. **Modeli organizacija portfolija brendova** Po profesoru Davidu A. Aakeru, koji je jedan od utemeljivača i teorije i prakse upravljanja brendovima - i koji i danas uspešno vodi brend konsalting biznis, brendovi se mogu organizovati u efikasan portfolio na jedan od ova četiri načina: **1\. BRENDIRANA KUĆA** Svi brendovi pod dominantnim master brendom **2\. PODBRENDOVI** Brendovi sa jakom dozom samostalnosti od master brenda, ali ne potpuno samostalni **3\. POTPISANI (INDOSIRANI) BRENDOVI** Brendovi sa više ili manje slabom vezom sa master brendom **4\. KUĆA BRENDOVA** Svi brendovi su nepovezani međusobno Između prve i četvrte varijante, koje predstavljaju krajnosti, nalazi se široka lepeza mogućnosti za nalaženje pravog mesta svakom brendu u portfoliju, koje su kategorisane u podbrendove i potpisane brendove. U suštini, kroz ove „međuvarijante“ između krajnosti, imamo mogućnost da veze između brendova i svih drugih brendiranih elemenata učinimo više ili manje vidljivim ciljnim grupama. Upravo ovo fino štelovanje „vidljivosti“ međusobnih veza nam daje mogućnost da, ili naglašavamo pripadnost jednoj kompaniji, ili da razvijamo neke individualne osobine koje baš i nisu svojstvene kompaniji – i na taj način pokrivamo različite, pa čak i raznorodne, segmente tržišta. Odluke o tome kako će brendovi biti organizovani su kompleksne i zavise od mnogih faktora: da li proizvod, odnosno brend ima potencijal da samostalno nastupa na tržištu ili mora biti pod kapom drugog brenda; da li kompanija ima resurse da razvija kreiranje samostalnosti brendova; kako pojavljivanje novih brendova ili brendiranih elemenata utiče na kredibilitet i reputaciju svakog brenda pojedinačno itd. Jaki i povezani brendovi doprinose bržoj i efikasnijoj distribuciji, kao i bržem isprobavanju novih proizvoda od strane kupaca. Sa druge strane, “kišobran brendove” može oslabiti brendiranje na proizvodima slabijeg kvaliteta ili proizvodima koje tržište ne prihvati. Repozicioniranje ili pomeranja pozicije brendova ka premium ili economy segmentu Tržište je u stalnoj promeni i u skladu sa time, svi smo prinuđeni da se permanentno prilagođavamo okolnostima. Promene u očekivanjima ili ponašanju potrošača, aktivnosti konkurencije ili npr. tehnološki razvoj mogu učiniti pozicije određenih brendova nerelevantnim za ciljnu grupu. U tom slučaju na raspolaganju imamo nekoliko opcija, kao što su repozicioniranje, rebrending ili izlazne opcije. Vertikalno pomeranje pozicije brenda možemo vršiti: 1) prema nižim pozicijama (prema economy segmentu) i 2) na višlje tržišne pozicije (prema premium segmentu). Profitne stope u economy tržišnim segmentima su po pravilu niske, ali zato ovaj segment generiše voema visoke prodajne volumene, pa je upravo prodajni volumen jedan od glavnih motiva za ulazak kompanija u ove pozicije, odnosno za repozicioniranje. Iako na prvi pogled prelazak u economy segment deluje jednostavno, ipak ovaj potez nosi sa sobom veoma ozbiljne rizike, te se mora dobro pripremiti i planirati. Neki od glavnih rizika tiču se percepcije brenda, gubitka eksluzivnosti, mogućnosti kanibalizacije brendova iz viših segmenata, ili eventualno mogući neuspeh koji se može reflektovani i na druge brendove kompanije. Sa druge strane, glavni razlozi zbog kojih kompanije žele brendove u visokim pozicijama jesu visoke profitne stope, dodatne energija i mogućnost daljeg jačanje brenda. Segment ljudi koji ima više novca i spreman je da potroši na brendove sa dominantnim emocionalnim benefitima je sve veći. Za njih, fokusiranje samo na racionalne i opipljive benefite postaje ne samo dosadno, nego i bez uzbudljive nagrade. Paradoksalno, čak i oni segmenti tržišta koji imaju manje novca sve više žele da ugode sebi na ovaj način. Onaj ko ne može priuštiti veliki stan u novogradnji, ili skupoceni automobil, može da pije kafu u Starbaksu, kupi italijansku sofu za dnevnu sobu, kvalitetan haj-faj uređaj, ode na letovanje u rizort sa 5 zvezdica u Tursku ili Egipat, ili pije vrhunski škotski single malt viski. Ovde se radi o affordable luxury – iako premium u svojim kategorijama, ipak su pritupačni za povremeno konzumiranje veoma širokom sloju populacije. Kao i u prethodnom slučaju, i ovde su prisutni neki veoma ozbiljni rizici, kao što su mogućnost neuspeha jer brend nema kapacitet da pruži neophodan emocionalni benefit, ili da kompanija nema kapacitet i ekspertizu da upravlja premium brendom. Takođe, postoji opasnost i da će dotadašnji mainstream brendovi delovati dosta lošije u odnosu na brend u novoj premijum poziciji. Kao i sve strateške aktivnosti – tako i upravljanje brend arhitekturom zahteva široko znanje o tržištu, potrošaču, njegovim potrebama i željama, ali i realistično poimanje mogućnosti, resursa i poslovnih rizika. Pre ozbiljnijeg rada na razvoju brend arhitekture potrebno je prikupiti sve raspoložive relevantne podatke i iskreno odraditi strateške analize, koje će dati usmerenja marketing timu da upravljaju brendovima kao najbolje uigranom sportskom ekipom, koja uvek postiže vrhunske rezultate.