Dizajn lanca snabdevanja: Pojednastavljenje zbog lakšeg upravljanja (01. deo)

*Autor: Antonio Zrilić, osnivač komanije Logiko d.o.o.* Iako su globalni lanci snabdevanja danas strašno složeni i kada je došlo do disrupcije u vidu kovid krize, oni su počeli da pucaju po šavovima, s druge strane ih možemo objasniti jednostavnim input-output poređenjem. Zato sve više čujemo priče o modeliranju lanaca snabdevanja preko raznih IT alata, ali i kroz metode planiranja kao što su scenariji i what-if analize. Da ne bude sve tako ozbiljno, priča o modeliranju lanaca snabdevanja me podsjeća na vic o Muji i Hasi koji su hteli da otmu avion. Kada je Mujo izrazio bojazan da će teško oteti tako veliku stvar kao što je avion, Haso ga je umirio: „Pa nećemo ga mi oteti dok je ovako veliki na zemlji, nego u vazduhu kada je mali“. **Input-output model** Zašto govorimo o modeliranju? Iz jednostavnog razloga jer je lanac snabdevanja postao kompleksan, pa imamo potrebu da ga pojednostavimo kako bi lakše upravljali njime. Sa jedne strane, imamo ulazne elemente lanca snabdevanja, kao što su: nabavka i dobavljači te sa time povezane strategije sourcinga; zatim imamo skladištenje odnosno mreža distributivnih centara te količine zaliha u njima; onda je tu i proizvodnja sa svojim kapacitetima, resursima i održavanjem; i na kraju tu je i transport - od primarnog transporta sa povezanim troškovima pa do isporuka „posljednje milje“. Sa druge strane, imamo izlazne elemente ili rezultate kao što su podaci o prodaji, troškovima i profitu. Kada samo nabrojimo sve ove elemente i još im dodamo razne strategije poput outsourcinga (off-shoring) i backsourcinga (near-shoring, on-shoring) te scenarije kao što su nedostatak i povećanje cena radne snage, povećanje cena energije i ostale disrupcije, onda dobijamo kompleksan i sistem kojim je teško upravljati. Čak i ako ste manja kompanija, koja nije nužno razmera multinacionalke, verovatno imate raširen lanac snabdevanja po celom svetu. Čak i ako su vam dobavljači iz Evrope, verovatno oni imaju dobavljače iz Kine ili neke druge dalekoistočne zemlje. Da bi prevladali ovu kompleksnost, kao i neusklađenost lanaca snabdevanja sa ciljevima pojedinih preduzeća, svaka ozbiljna kompanija treba da napravi jednostavan model lanca snabdevanja koji sadrži sve nabrojane elemente, njihove odnose i rezultate. Na taj način možete kroz razne scenarije i what-if analize testirati razne odluke od nabavke do distribucije. **Optimizacija nabavke** S obzirom na to da je lanac snabdevanja direktni potomak onoga što se nekada jednostavno zvalo logistika i nabavka, odnos prema toj funkciji je, takođe, naslijeđen. To znači da se prema ovoj funkciji najčešće odnosilo kao prema Pepeljugi, te je posmatrana više kao troškovno mesto nego profitni centar (odnosno centar za stvaranje vrednosti). Međutim, nedavnim globalnim događajima ovaj odnos se počeo menjati te se sve više otkrivaju mogućnosti stvaranja vrednosti i uticaja na krajnji rezultat preduzeća sa opipljivim KPI-evima. Kovid kriza je pokazala kako sourcing strategije poput: da li imati više dobavljača sa površinskim (transakcijskim) odnosima ili jedan-dva dobavljača sa dubljim odnosima, mogu značiti život ili smrt kompanije. U mnogim industrijama, optimizacija nabavke postala je važnija zbog usvajanja praksi višestruke nabavke (multi-sourcing), kao i sve veće zabrinutosti zbog rizika dobavljača, održivosti praksi nabavke i uticaja nabavke na korporativnu odgovornost. Čak je i Toyota, kao dugogodišnji zagovornik sole sourcing strategije (strategije sa jednim dobavljačem po kategoriji proizvoda sa kojim se onda grade dublji odnosi), prešao na strategije dual- ili multi-sourcinga. Nedavno su poremećaji tokom pandemije COVID-19 rasvetlili nabavku kao glavnu žarišnu tačku i potvrdili potrebu da se ovo pitanje sagleda detaljnije. Kada sam za vreme 'lockdowna' razgovarao sa nekim klijentima ispričali su kako ih je iznenadila činjenica da su oni deo dužeg lanca nego što su smatrali i kako su ga oni videli. Tako su na 'prvu loptu' mislili da oni ne bi trebalo da imaju nestašica i problema u nabavci proizvoda koje nabavljaju od dobavljača iz Italije. Međutim, onda su shvatili da njihovi dobavljači nabavljaju svoje komponente iz Kine. Ovo je hladan tuš za sve one koji nisu shvatali da su deo globalnih dobavljačkih lanaca i mislili su da je njihov lanac samo do tamo dokle „oko seže“. I to je problem sa kratkovidnim načinom razmišljanja: „Ono što ne vidimo, to za nas i ne postoji“. Ova situacija ne bi bila problem da smo imali mapirani lanac snabdevanja do drugog ili trećeg nivoa dobavljača te bi nam oni stalno bili na oku. **Planiranje proizvodnje** U proizvodnom segmentu, strateške odluke o planiranju proizvodnje, uključujući lokaciju pogona i kapacitet mašaina, direktno su povezane s taktičkim odlukama o korišćenju tih sredstava. Najčešći segment, u kojem sam pomagao klijentima u poslednje dve godine, bio je kako nakon otvaranja ekonomije, koja je bila zatvorena usled pandemije, osigurati dovoljne kapacitete (ljudske, proizvodne i logističke) za povećanu potražnju. Najčešće nije stvar u tome da je nedostajalo kapaciteta, nego su procesi zagušeni veštačkim uskim grlima, organizacija nije bila usklađena sa strategijom i ciljevima kompanije i nije bilo pravog planiranja. Ovi organizacijski deficiti i taktičke odluke koje treba doneti, direktno utiču na odluke o nabavci i „nizvodni“ lanac snabdevanja i glavni su pokretači ukupne efikasnosti. Dakle, model dobavljačkog lanca, koji želimo da dizajniramo, trebalo bi da ima analitičke alate kojima će biti moguće razmotriti strateške i taktičke nivoe donošenja odluka odnosno povezati pojedine strateške i taktičke odluke sa operativnim rezultatima u lancu snabdevanja. U narednom tekstu nastavljamo razmišljanje o modeliranju lanaca snabdevanja odlukama o zalihama i planiranju distribucije.