Poslovni savetnik: Strateška pitanja koja oduzimaju san

*Autor: Antonio Zrilić, osnivač komanije Logiko d.o.o.* Svaki menadžer ima, ili bi trebalo da ima, svoje „čudovište iz ormara“ u obliku pitanja koja su povezana sa sudbinom njegovog preduzeća, a zbog kojih gube san. Danas, kada smo svedoci raznih poremećaja na tržištu, ta pitanja su sve brojnija. Pitanja koja vam ne daju da spavate mogu uključivati (ali nisu ograničena samo na njih): • Šta ako ostanemo bez glavnog kupca ili šta ako izgubimo 30 ili 50% prihoda? • Šta ako cena energije (struja, plin, diezel) poraste za tri, četiri ili pet puta? • Šta ako nam roba, sirovine ili neke ključne komponente kasne tri, šest ili devet meseci ili nam ključni dobavljač skroz otkaže isporuke? • Šta ako vam otkaže linija proizvodnje koja je odgovorna za trećinu ili polovinu kapaciteta? • Što ako cena rada poraste ili ne možemo da nađemo nove talente? „Nije lako razmišljati o ovim pitanjima dok moramo kontinuirano gasiti sitne požare na sve strane“, reći ćete. Ili „Ne želim da razmišljam o tim katastrofičnim scenarijima na koje ionako ne mogu da utičem“. Kao prvo, vi vrlo dobro znate da su ovo zapravo samo izgovori. I kao drugo, možda će to biti novost za vas: na ove stvari možete da utičete! Ako se, dakle, niste zapitali ova pitanja onda bi, možda, trebalo to da uradite ili jednostavno niste proaktivan menadžer. Kada smo kod scenarija, zanimljiva je priča kako je sa izradom scenarija sve počelo. Izrada scenarija se pojavila 1950-tih u vojnom području u američkoj vladinoj kompaniji RAND Corporation. Ova metoda je opisivala budućnost u obliku priče koju bi ispričali ljudi iz budućnosti. Te priče su nazvane scenariji. U šezdesetim godinama, ova metoda je proširena na javne i društvene prognoze, a 1971. Pierre Wack je započeo planiranje pomoću scenarija proširivati i na biznis u Royal Dutch Shellu, kao strateški alat. Evo priče. U početku (1970-tih godina prošlog veka) bilo je sedam najvećih naftnih kompanija na svetu, od kojih je najmanja bila Royal Dutch Shell. Ta kompanija je počela da eksperimentiše sa izradom scenarija pod Wackovim rukovodstvom i počela je da postavlja pitanja o tome šta bi za naftnu kompaniju značilo kada bi došlo do višestrukog porasta cene sirove nafte? Na osnovu ovih scenarija bile su razrađene i aktivnosti šta bi trebalo učiniti u svakom predviđenom slučaju. Nakon što je dve godine kasnije stvarno došlo do (najpe) prvog naftnog šoka (a kasnije i do drugog) sa drastičnim povećanjem cena nafte, kasnije preimenovani Shell, je postao najveća naftna kompanija na svetu, što je ostala i do danas. Naime, kada su se uslovi iz opisa scenarija ispunili Shell je samo iz fioke izvukao elaborate sa praktičnim aktivnostima koje treba u tom slučaju aktivirati. Ostale kompanije su, kao i ostatak sveta, bile u šoku pa ih je Shell, jednostavno ispunjavajući zacrtanu strategiju, prestigao i zavladao svetskim tržištem. Svaka kompanija je deo lanca snabdevanja. Svaki lanac snabdevanja se sastoji od niza karika i elemenata, učesnika i odnosa među njima, inputa i outputa, kao i strategija i planova. Oni su danas veoma kompleksni i teško je upravljati njima. Da, teško je upravljati njima ako to radite iz glave, a većina današnjih menadžera to pokušava da radi napamet, što je nemoguće. Da bi imali bilo kakvu šansu upravljanja kompleksnim sistemima moramo da imamo razrađene jednostavne modele. Zašto je nemoguće upravljati kompleksnim sistemima napamet? Jednostavno zato što, ako vi ne razradite modele tog kompleksnog sistema, onda će vaš mozak to uraditi za vas. Mozak je vrlo efikasan organ koji, iako troši trećinu ukupne energije potrebnog telu, čini to vrlo produktivno. Iz tog razloga, mozak ne pokušava da shvati kompleksne sisteme, već ih pojednostavljuje na način da kreira modele u glavi. Međutim, problem je u tome što ti modeli ne moraju uvek biti tačni i dati najbolju sliku stvarnog sistema. Ono što preporučujem svojim klijentima je da preduhitre svoj mozak i sami razrade modele koji će verno oslikavati njihov lanac snabdevanja, kako bi na osnovu modela mogli donositi što bolje odluke. Na koji način donositi odluke pomoću modela? Mislio sam da nikada nećete pitati! Dakle, model lanca snabdevanja, kao i drugi modeli (npr. model železnice ili aviona), predstavljaju vernu sliku, ali ne samo sliku. Naime, model železnice ili aviona je sposoban da vozi, odnosno da leti, i da sadrži skoro sve detalje originala. Tako i model lanca snabdevanja sadrži sve detalje, učesnike, resurse, inpute i outpute, kao i odnose među njima. On može da reaguje na isti način kao i original pa nam služi kao „sandbox“ (peščanik) u kojem možemo da se igramo sa raznim scenarijima. I evo nas ponovo na scenarijima. Da zaokružimo celu priču, moramo imati sva tri elementa kako bi mogli upravljati svojom sudbinom: 1\. Model koji je donekle verna slika i prilika vašeg lanca snabdevanja, 2\. Pitanja sa početka članka i 3\. Scenarije, koji u sebi sadrže kritične komponente ili uticaje na uspeh vaše kompanije, koja je verovatnoća da se ta situacija dogodi, sistem ranog upozorenja za svaki scenario (kako bi znali da se to događa) i mere koje treba preduzeti kako bi se izbegle negativne posledice. Na kraju da odgovorimo na izgovore zbog kojih obično ne postavljate pitanja sa početka. Istina je da nije lako razmišljati o ovim pitanjima kada moramo stalno da gasimo sitne požare, ali posao menadžera nije da gasi požare već da se bavi strategijom, a dizajniranje lanca snabdevanja je strateška stvar. Istina je da ne možete uticati na katastrofične scenarije u trenutku kada se oni dogode, ali nije istina da se ne možete pripremiti za te scenarije. Više puta sam govorio da nema novih stvari pod suncem i, iako se pandemija događa jednom u sto godina, zastoji i disrupcije u poslovanju događaju se kontinuirano (zastoji u isporuci se događaju usled erupciju vulkana na Islandu, posledica cunamija u Fukošimi, zastoja u Sueckom kanalu i sl.). Sada znate da sa izgovorima, i osećajem korisnosti dok gasite požare u firmi, ne dodajete vrednost vašoj kompaniji i da samo proaktivnost može uticati na ono što nije predvidivo. Možda Peter Drucker to najbolje ilustruje izjavom da je najbolji način da predvidite budućnost, da je stvarate. Izradom scenarija i dizajnom modela lanca snabdevanja - vi stvarate budućnost.