Trendovi: Donošenje odluka sa neizvesnošću

*Autor: Antonio Zrilić, osnivač kompanije Logiko d.o.o.* *![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-8/hands-holding-puzzle-business-problem-solving-concept.jpg)* Osnovna razlika između rešavanja problema i donošenja odluke je u tome što kod problema uzrok devijacije koja se dogodila nije poznat. Ako je uzrok devijacije (odstupanja od očekivanog i onog što se dogodilo) poznat onda treba „samo“ doneti odluku. Postoji nekoliko vrsta donošenje odluka: 1\. Donošenje odluka sa sigurnošću. „Okruženje za donošenje odluka u kojem su poznati budući ishodi ili prirodna stanja“. Ovo se prognostičarima i planerima lanca snabdevanja (SC) može činiti kao Nirvana potražnje. Međutim, nije, i to iz dva razloga. Prvi je da, ako se sve zna, što rezultira stopostotnom tačnošću predviđanjem potražnje i planiranja, bili bi prekvalifikovani te ne bi bili ni potrebni. Drugi je da, ako je potražnja poznata, to bi značilo da marketinške i prodajne funkcije ne promovišu niti razvijaju značajnije nove proizvode; ili njihove promocije jednostavno nisu efikasne. Što se tiče druge tačke, više nego verovatno budućnost njihove kompanije nije svetla i mogla bi doista na kraju umreti zbog uspešnih konkurentskih pretnji. 2\. Donošenje odluka sa neizvesnošću. „Okruženje za donošenje odluka u kojem se može dogoditi nekoliko ishoda ili prirodnih stanja. Međutim, verovatnosti tih ishoda nisu poznate“. Znati što bi se moglo dogoditi za planera može zvučati utešno, ali ne previše. Sama spoznaja da će se dogoditi pandemija ili potres ne pomaže nam da predvidimo kada će se dogoditi, niti možemo predvideti njihovu težinu. Novo lansiranje proizvoda, koje samo podseća na druga lansiranja proizvoda, samo je nešto utešnije. Štaviše, upoređivanje COVID-19 s nedvosmisleno najbližom stvari, gripom, nije pomoglo svetu da uspešno upravlja pandemijom. Lanci snabdevanja su postali sve duži i globalniji, pa su se povećale šanse da će ih neki „loši“ događaj, koji dolazi od snabdevanja, poremetiti. Čini se da se činioci koji mogu podstaći ovu turbulenciju i nesigurnost na strani ponude – politička, ekonomska i majka priroda, da navedemo samo neke – svakodnevno pojačavaju. 3\. Donošenje odluka sa rizikom. „Okruženje za donošenje odluka u kojem se nekoliko ishoda ili prirodnih stanja može dogoditi kao rezultat odluke ili alternative. Poznate su verovatnosti ishoda ili prirodna stanja“. Većina praksi predviđanja potražnje i planiranja lanca snabdevanja namenjena je tim vrstama okruženja. Budući da su istorijski podaci dostupni, statističke metode mogu se koristiti za procenu različitih verovatnosti ishoda, a statistički utemeljene prakse upravljanja zalihama (na primer) dobro su poznate, na primer, za određivanje nivoa sigurnosnih zaliha. **Matrica isplativosti za donošenje odluka** Ova kolumna i/ili neko poglavlje udžbenika o analizi odluka pružaju okvir za donošenje odluka pod nesigurnošću i rizikom. To uključuje, kao prvo, razumevanje nesigurnosti i/ili rizika, zatim njihove implikacije i, konačno, odlučivanje šta učiniti nakon što se oni u potpunosti razumeju i razgraniče. ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-8/108265.PNG) Srce analize je razvoj "matrice isplativosti" za odluku. Na slici je prikazan primer za dve mogućnosti odlučivanja i tri moguća slučajna ishoda. Redovi predstavljaju različite alternativne smerove delovanja, koji se mogu preduzeti. Stupci predstavljaju nasumična stanja ili ishode koji se mogu dogoditi. Unosi u matrične ćelije predstavljaju isplativost ili pogodnosti (npr. dobit, uštede troškova i marže) do kojih bi došlo kada bi se donela određena odluka u vezi sa stanjem koje se dogodilo. Dakle, prema ilustraciji, isplativost 1.2 bila bi iznos ukupne koristi koja bi se dobila kada bi se donela "odluka 1" i dogodio "scenario 2". Svrha razvoja matrice isplativosti je u potpunosti identifikovati implikacije onoga što bi se moglo dogoditi ako se svaki od mogućih načina delovanja preduzme kada se dogodi svaki od ishoda. „Najbolja“ odluka za kompaniju pod neizvesnošću zavisi od njen sopstvene i averzije njene industrije prema riziku. Na primer, optimistični ljubitelj rizika mogao bi da se kocka kako bi pokušao da dobije najveću moguću isplatu, dok bi pesimistični ne-ljubitelj rizika mogao da se kocka kako bi dobio najbolje od lošijih mogućih isplata. Farmaceutske kompanije su optimističnije u pokušaju razvoja visokorizičnih blockbuster lekova. Filmska industrija je slična, želi da snima blockbuster filmove. Međutim, industrija maloprodaje i trgovine prehrambenim proizvodima mogla bi zauzeti pesimističan pristup koji je nepovoljan za rizik jer nudi uglavnom proizvode s niskom maržom. Još jedna realnija "najbolja" odluka, takođe, bi mogla biti ravnoteža između optimističnih i pesimističnih pristupa – strategija koja se zove "minimax regret" (odnosno minimiziranje maksimalnog žaljenja zbog svake alternativne odluke), koja smatra da je trošak prilike za neodabir najbolje odluke, ako je donosilac odluka unapred znao ishod. Svojim klijentima citiram engleskog filozofa Sir Francisa Bacona: „Ako čovek počne sa sigurnostima, završiće sa sumnjama; ali ako će za početak biti zadovoljan sumnjama, završiće sigurno". Ono što želimo reći je: „Nemoj misliti da sve znaš“. Ističem da donosilac odluka mora prepoznati da postoji nesigurnost i rizik. Dakle, donosilac odluka trebalo bi da počne "sumnjom" i razvijanjem matrice isplativosti kako bi se razumele sve posledice alternativnih odluka. To će dovesti do veće šanse za dobijanje dobrog ishoda.