Trendovi: Kompleksnost je Ahilova peta lanca snabdevanja (1. deo)

*Autor: Antonio Zrilić, osnivač kompanije Logiko d.o.o.* Lanac snabdevanja jak je samo onoliko koliko je jaka njegova najslabija karika. Ovo i nije više neka velika mudrost, međutim, problem je što su današnji lanci snabdevanja sve složeniji i složeniji. Sve više je karika u lancu i samim tim verovatnoća da neka karika postane slaba je sve veća. Naime, lanac snabdevanja je kompleksan sistem i sama ta kompleksnost stvara stres (u psihologiji je poznato da stres ne stvara jedan veliki problem, nego dosta manjih problema koji usisaju svu energiju i stvaraju osećaj pritiska). Na taj stres se dodaje: • loša komunikacija ili nedostatak iste, • neoptimizovani procesi (uska grla, dupliranje poslova i manipulacije), • nejasni ciljevi sa kojima je nemoguće poistovetiti se - nepostojanje ciljeva, nema komunikacije ciljeva prema dole (kaskadiranje), nema merenja izvršenja ciljeva, • neravnomerno raspoređeni resursi i kapaciteti (nedostatak ili previše resursa) - sezonski karakter posla, nije izbalansiran posao kroz dan, nedelju, mesec, • neusklađene performanse među timovima, skladištima, pogonima itd. COVID-19 je razotkrio koliko su lanci snabdevanja osetljivi na razne pritiske. Krhkost globalizovanih lanaca snabdevanja pokazala se definitivno u proleće 2020, kada su ogorčeni kupci buljili u prazne police, dok su proizvođači razbijali glavu kako da zadovolje potražnju za svime, od toalet papira preko brašna do bicikala. Mnogi poremećaji u lancu snabdevanja, zbog pandemije, uključujući zatvaranje granica, zatvaranje postrojenja zbog izbijanja bolesti i zaostali brodovi u lukama, ublaženi su poslednjih meseci. Međutim, novi pritisci inflacije i nestašice sirovina zahuktavaju se kako potražnja za stanovima, elektronikom i sirovinama raste širom sveta. Kompleksnost je Ahilova peta lanca snabdevanja, a kompanije sa složenim portfolijima (čitaj širokim asortimanom) proizvoda imaju još više potencijalnih tačaka neuspeha u svim svojim mrežama. S obzirom na pouke iz pandemije, mnoge kompanije prepoznaju da upravljanje složenošću počinje s dizajnom i okreću se platformi portfolija kao ključnom alatu za pojednostavljenje svojih lanaca snabdevanja i izgradnju njihove otpornosti. **Trošak složenosti** U potrazi za rastom poslednjih desetak godina, kompanije su dodavale nove proizvode u svoje portfolije rekordnom brzinom, uglavnom podstaknute snažnom potrošnjom i potražnjom potrošača za personalizacijom te sve većim brojem prodajnih kanala. Istovremeno, a to sam primetio kod većine svojih klijenata, vrlo sporo su se rešavali postojećih proizvoda, u strahu da ne ugroze lojalnost potrošača ili da ne izgube prostor na policama od konkurenata. Možemo reći da je to stvorilo „osakaćenu kompleksnost“ - povećali smo kompleksnost, ali smo smanjili profitabilnost i pokretljivost. Evo primera: jedan klijent izrađuje kompleksne uređaje u raznim veličinama i namenama. S obzirom na to da je našao nišu na tržištu gde je dovoljno jeftiniji od evropske konkurencije s jedne strane i fleksibilan na način da se prilagodi raznim dizajnima svojih kupaca. Dok je to bila mala kompanije sve je bilo OK, međutim sa rastom narudžbina i proizvodnje, kompleksnost raznih dizajna je postala sve veća smetnja. Naime, dizajn za svaki novi uređaj se radio otpočetka i proizvodio se na posebnoj sopstvenoj platformi. Posledica je bila da su se rokovi polako produžavali sa nedelje na mesece. **Zašto su druga rešenja neadekvatna** Problem složenosti je vidljiv kroz razne simptome – prevelike zalihe, dugački rokovi isporuke, uska grla u proizvodnji i sl. Napori za rešavanje složenosti često su površni i mogu propasti ili biti samo delimično uspešni jer se fokusiraju na simptome problema, a ne na odnovni uzrok - sam portfolijo proizvoda. Evo nekih: • Jedno od rešenja je optimizacija baze artikala ili racionalizacija SKU-eva. Ovaj pristup rešavanja problema složenosti portfolija odnosi se na rezanje sporih ili manje profitabilnih SKU-eva. Iako je ovaj pristup u nekim slučajevima deo rješenja, on se nažalost često sprovodi ad hoc, što može ostaviti portfolio neuravnoteženim. Složenost je, takođe, poput mitskog bića Hidre. Odsecanje „dugog repa“ u jednoj kategoriji, može uzrokovati ponovni rast repa negde drugde. Rezanje mrtvih zaliha često se odnosi samo na nasleđene, male količine SKU-eva koji sede u skladištima i time rešavamo kratkoročni problem prevelikih zaliha. Međutim, ti SKU-evi su retko oni koji uzrokuju operativne izazove, a za ukidanje onih pravih glava čudovišta menadžment obično nema hrabrosti. • Usklađivanje komponenti konsolidira komponente koje imaju slične specifikacije. Međutim, ti napori su sami po sebi ograničeni jer jednom kada je nešto dizajnirano, postaje teško uskladiti u kasnijim fazama. • Konsolidacija dobavljača može biti efikasna strategija nabavke za poboljšanje ekonomije razmera. Međutim, to treba pažljivo sprovesti jer - kao što nam je kriza uzrokovana lockdownom pokazala - prekomerna konsolidacija može prerasti u nefleksibilnost i podstaknuti rizike poslovanja koji nadmašuju ostvarene koristi. Nadalje, čak i kada se dobro radi, ovaj pristup samo popravlja simptome složenosti, a ne uzrok. Budući da tradicionalni napori za smanjenje složenosti nisu dovoljni, potreban je pametniji pristup. Cilj zapravo nije potpuno uklanjanje složenosti, već "pametne inovacije" kroz dizajn i zato ćemo u sledećem nastavku predstaviti „platformizaciju“ kao rešenje.