Trendovi: Strateške i operativne zalihe (2. deo)

*Autor: Antonio Zrilić* ![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-8/90b35ab5450147705767602cbafca76f.jpg) *foto: Pexels ilustracija* U prethodnom broju smo započeli raspravu da li je lean poslovanje mrtvo ili ne, i došli do zaključka da je itekako živo, ali da ga treba uzimati uz dobru dozu fleksibilnosti i odnosa sa partnerima. Kao prvo, moramo raditi distinkciju između strateških i operativnih zaliha, kao i između zaliha sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Ali, krenimo redom. Pre dve godine, jednom klijentu sam predložio da zalihe podeli u dve grupe: strateške i operativne. Operativne zalihe potpadaju pod različite režime optimizacijskih strategija, dok za strateške zalihe treba primeniti sasvim drugu strategiju. Sirovine, odnosno neke strateške sirovine, spadaju u red strateških zaliha. Drugi klijent je, prošle godine, nabavio dvostruko veće količine aluminijuma, koji im je strateška sirovina, nego što im je bilo potrebno za proizvodnju. To su učinili kako bi poštovali ugovor sa dobavljačem, iako je to značajan udar na cash-flow. Ovakvu odluku teško je doneti bez pristupa jeftinom kapitalu jer bi to bilo ravno samoubistvu. Ove godine, kada je došlo do drastičnog rasta cene svih sirovina, pa tako i metala, kao i njihove nestašice, moj klijent je mogao relaksirano da radi planove proizvodnje i pregovara, znajući da ima dovoljne strateške zalihe – ovde je naglasak na „strateškim zalihama“. Ipak, i za strateške zalihe postoje određene granice i bez obzira što neki sugerišu da, budući da je bilo nestašica, zalihe nisu bile dovoljne, problem s nepredvidivim događajima poput pandemije je što su nepredvidivi – i retki. Tako na primer, gomilanje zaliha za slučaj katastrofe podrazumeva troškove održavanja, na primer, šestomesečnog snabdevanja robom, kao što je toalet papir, koji bi bili tako visoki da bi kompanije bankrotirale mnogo pre nego što bi se kriza dogodila. S druge strane, možda šestomesečne zalihe pomenutog artikla ne bi bile dovoljne. Kao što polisa osiguranja osigurava od štetnog događaja i olakšava kratkoročne teškoće, tako je i sigurnosna zaliha osiguranje od poremećaja i kratkoročnih porasta potražnje. Ako uzmete polisu životnog osiguranja i vama se ne daj Bože nešto dogodi, vaši će bližnji biti kratkoročno zbrinuti, ali ta polisa neće vas vratiti u ono stanje pre nesreće. Isto tako ni strateška zaliha neće rešiti sve vaše probleme dugoročno, već će vam pomoći da prebrodite neki ograničeni rok. Visina zaliha zavisi i od rizika (verovatnoće) da će se „štetni događaj“ stvarno i dogoditi. S druge strane, strategija zaliha nije samo kompromis između troškova i dostupnosti. Lean zahteva da sigurnosne zalihe stalno držite na niskim granicama, razmatrajući stvarne varijacije u potražnji i proizvodnji, kako bi odredili optimalne sigurnosne zalihe na osnovu potrebnog nivoa usluge. Dakle, s jedne strane morate sami da odgovorite koji je to nivo usluge potreban, a s druge uklanjati zastoje u logistici i proizvodnji koji dovode do potrebe za sigurnosnim zalihama. Zalihe su „nužno zlo“ kako bi dobili predah da bi se iz procesa izbacivali problemi koji su stvarno zlo. Lean nikada ne predlaže uklanjanje "potrebnih" zaliha, već samo "viška" zaliha. Lean kompanije smanjuju varijacije u procesima koje stvaraju potrebu za sigurnosnim zalihama, kao što su kvarovi, ili mogu zahtevati od dobavljača da se nalaze u blizini, kao što to rade Dell i Zara. Zaliha se smanjuje tek nakon smanjenja potrebe za zalihama. Dakle, imajte na umu da vam lean tehnike pomažu da budete agilni i responzivni (sa nižim zalihama i kratkim serijama ne robujete određenoj potražnji), da ako smanjite varijacije u procesima možete preciznije predviđati što će se sledeće dogoditi, i kao što smo na nedavnom međunarodnom ekspertnom panelu na Supply Chain Summitu zaključili – Lean (vitko) poslovanje se ne sme konzumirati bez debele doze saradnje i odnosa sa partnerima. I na kraju, iako zalihe mogu biti korisne, lean je bolji - a od viška ipak glava boli. **Zalihe su loše iz tri razloga:** * skrivaju probleme - kao što su neadekvatni dobavljači, nabavka koja nema alternativne izvore, uska grla i neoptimizovana proizvodnja, neprecizne i neupotrebljive prognoze itd. * odlažu rešavanje problema – kada ne vidite probleme, onda ih i ne rešavate * nagrizaju profitabilnost – problemi koji se na vreme ne rešavaju prelaze u vidljive probleme u obliku troškova. **Zalihe treba podeliti u dve grupe:** * strateške zalihe - treba primeniti strategije očuvanja cene i snabdevanja (partnerstvo sa dobavljačima, odabir partnera u blizini proizvodnje alternativni izvori i slično) * operativne zalihe - potpadaju pod različite režime optimizacijskih strategija, kao što je održavanje sigurnosnih zaliha, češće naručivanje, alternativni materijali i slično. **Da bi se zvali lean, morate biti:** * fleksibilni – morate da radite na različite načine (taktičke formacije), da imate alternativne izvore i kanale i slično * responsivni – lean (vitak) bez naslaga sala, ali sa mišićima kako bi bili pokretni i da vas ni jedna situacija ne može iznenaditi * prediktivni – smanjiti varijacije u procesima, kako biste mogli primenjivati fleksibilne alate i mogli brzo da reagujete.