Trendovi: Teorija, praksa i Nostradamusova proročanstva

*Autor: Antonio Zrilić* *![](https://cdn.zefir.quest/mops/5-8/plan-planning-strategy-design-discussion-concept.jpg) Foto: Rawpixel/Freepik* U ovoj kolumni bih spomenuo nekoliko stvari koje naizgled nemaju veze, ali su dosta povezane. Često čujemo da je teorija jedno, ali praksa je sasvim nešto drugo. Ili, u teoriji je to tačno, ali u praksi to funkcioniše sasvim drugačije. I tome slično. **Studentsko pitanje** Da najpre rešimo teoretski deo. Prvo, kada spomenemo teoriju onda pomislimo na edukaciju, škole i fakultete. Tamo se uči o teorijama, modelima i konceptima. Moramo znati da je svet oko nas (i ovde ne mislim samo na poslovni svet) toliko kompleksan da kada bi mi postali svesni svih informacija koje svake sekunde dolaze u naš mozak, verovatno bi izgubili razum. Isto tako znamo i da ljudski mozak troši trećinu ukupne energije organizma. Iz ovih razloga on (mozak) pribegava donošenju odluka na osnovu modela stvorenih na osnovu prethodnih iskustava i na taj način nastaju teorije. Neke od veoma pronicljivih teorija grčkih filozofa koje su se činile čisto teoretske (kao Epikurovo učenje da se svet sastoji od atoma) pokazale su se kao veoma praktične i nadasve tačne. Nema mnogo ekonomskih fakulteta u Hrvatskoj na kojima se proučava tematika (da ne kažem problematika) upravljanja lancima snabdevanja (Supply Chain Management) i ja imam čast da predajem na jednom od njih. Kada smo prolazili lekciju vezanu uz upravljanje zalihama, jedan francuski student je pitao: "Zar su zalihe, zaista, tako velika stvar?" Naime, aludirao je na to da smo potrošili proporcionalno dobar deo predavanja na upravljanje zalihama, a i radili smo i proučavali simulaciju lanca snabdevanja, kroz poznatu igru Beer game. Odgovor je bio - Da! To je stvarno jedna od najvažnijih stvari u poslovanju. **A sada praktična primena…** Druga stvar o kojoj ću pisati je praksa kojom ćemo objasniti zašto mislim da je upravljanje ili još bolje balansiranje zalihama najvažnija stvar u poslovanju svake trgovačke ili proizvodne firme. Kao što se teorija o atomima, nakon razvoja mikroskopa pokazala kao istinita i u praksi, tako i u delu teorije o upravljanju dobavljačkim lancima i zalihama, koju predajemo studentima, ima svoje korene u praksi. U sklopu godišnjeg obilaska klijenata uvek se mogu čuti zanimljivi detalji i između reda videti kakvi nas trendovi očekuju. Ali, isto tako možemo napraviti validaciju i potvrdu nekih prognoza i tvrdnji. Tako sam iz prve ruke od jednog klijenta čuo kako je protekla vrlo zanimljiva 2022. godina u praksi. Naime, svi se sećamo ogromnih nestašica i dugačkih rokova isporuka za skoro sve materijale, komponente i proizvode. To je rezultiralo time da su inventivni rukovodioci nabavke pronalazili razne načine da dođu do robe. Uglavnom se radilo o tome da su naručivali iz raznih izvora (od više različitih dobavljača) i dovijali se na razne alternativne načine da proizvodnja ne stane. Međutim, kako god bilo, rokovi isporuke su bili po šest meseci i duže. Nakon što je prošlo šest meseci, i roba je počela da stiže u skladišta, nivo zaliha je narasla na dvostruko od onoga što je potrebno za normalno odvijanje proizvodnje. Nedugo zatim polako su stizali i rokovi plaćanja za tu robu što je, prirodno, dovelo do panike u finansijama ovog klijenta. Ono što je dobra vest da se panika zadržala samo u finansijama – budimo iskreni, u opisu posla finansija je da paniče. Direktor je ostao miran, sazvao sastanak i napravio plan. Napravljen je zaokret u saradnji sa najvećim dobavljačima i dogovoreno je da se pređe na novi način upravljanja zalihama koji se u „teoriji“ zove Upravljanje zalihama od dobavljača (Vendor Managed Inventory - VMI). U ovom aranžmanu dobavljač drži određenu količinu zaliha u svom skladištu i brine se da zaliha ne manjka, a s druge strane nema udara na likvidnost u talasima, već je moguće planirati cash-flow. **Nostradamus i planiranje** Drugi primer iz prakse odigrao se početkom prošle godine na projektu na kojem sam radio sa klijentom koji je imao inverzan problem gore spomenutom nedostatku i produženim rokovima za materijalima. Naime, on je imao teškoće sa kapacitetima i pravovremenim isporukama kupcima. Analizom procesa smo vrlo brzo došli do zaključka da je problem u prodaji po poslovnicama koje su se više ponašale kao evidentičari nego kao prodavci. Oni su primali narudžbine kupaca i prosleđivali ih u proizvodnju, umesto da su isporučivali iz svog skladišta. Kada smo ih upitali zašto ne naručuju veće količine u svoje skladište i onda isporučuju kupcima po njihovim narudžbama, dobio sam odgovor da oni ne mogu da prognoziraju šta će pojedini kupac naručiti. Kada smo im rekli da ćemo im onda mi reći šta će kupci tražiti u 80% slučajeva, oni su me gledali kao "Ma pusti ga, samo se hvali". Oni, naime, nisu čuli za italijanskog gospodina Pareta i njegovo famozno "teoretsko" pravilo 80/20 koje kaže da dvadeset posto artikala radi osamdeset posto prodaje. Na osnovu ovog pravila se može planirati dobar deo narudžbina, a samo one koje su specifične i manje predvidljive (čitaj: ređe se naručuju) će završiti kao pojedinačni nalozi u proizvodnji. Nakon što smo implementirali ovaj sistem, svi su bili zadovoljni – proizvodnja, prodaja, kupci i – uprava. Američki general. i kasnije predsednik, Dwight Eisenhower je rekao "Planiranje je sve, a planovi su ništa". Želeo je da kaže je teško pogoditi što će se dogoditi u budućnosti, ali je veliki propust ako ne pokušamo. Mi znamo da nećemo tačno prognozirati i znamo da je svim prognozama zajedničko to da su sve pogrešne jer čak i najbolje kompanije na svetu imaju tačnost prognoza između 40% i 75%. Međutim, to ih ne spečava da i dalje planiraju. Spomenuti klijent me podsetio na moj članak od pre godinu i više dana u kojem sam napisao "Budite oprezni sa gomilanjem zaliha, jer nikada ne znate kada će vam gotovina ponovo postati najbolji prijatelj". Neko će pomisliti da je sada lako reći „govorio sam vam“ i posle bitke biti general. Setimo se samo Nostradamusovih proročanstava za koje znamo da su dosta maglovita i dvosmislena i da ih je najlakše protumačiti naknadno kada se već dogode. Na kraju smo se složili da je teško predvideti šta će se dogoditi, ali da imamo dovoljno iskustva iz prethodnih sličnih situacija da možemo dizajnirati moguće modele i scenarije te se pripremiti za razne situacije, kako bi amortizovali nepredviđene i „teoretske“ situacije.