IN STORE  in your country  
SRBIJA
SCM
27.08.2021.

LOGISTIKA I DISTRIBUCIJA

Trendovi: Lanac snabdevanja od vertikalne do horizontalne integracije

Kompanije više nisu mogle da kontrolišu snabdevanje, kvalitet i cenu kroz vlasništvo, kao u vertikalno integrisanom modelu. Sada su kompanije morale da ostvare kontrolu horizontalnom integracijom, u zavisnosti od kvaliteta svojih odnosa s bezbrojnim nezavisnim dobavljačima i pružaocima usluga

Autor: Antonio Zrilić

U drugoj polovini dvadesetog veka, inovacije kontejnerizovanog pomorskog i vazdušnog saobraćaja značile su da roba i materijali mogu lakše i jeftinije da se nabavljaju od dobavljača koji se nalaze daleko od lokacije proizvodnje. Napredak informacione i komunikacione tehnologije olakšao je i pojeftinio komunikaciju i efikasnu saradnju s udaljenim dobavljačima, a to smanjenje trgovinskih prepreka i finansijske regulative značilo je da je moguće pristupiti međunarodnim tržištima, kako bi se proširila prodaja, pristupilo bezbrojnim izvorima snabdevanja, kao i premeštanju delova procesa stvaranja vrednosti na lokacije s nižim troškovima. Međutim, kako je sve počelo?

Kako je počelo upravljanje lancem snabdevanja

Upravljanje lancem snabdevanja, kao disciplina, pojavila se kao odgovor na, tada, najnoviju fazu globalizacije svetske privrede koja se ubrzala od 1970-ih do početka dvadeset i prvog veka. Taj talas globalizacije, omogućio je i katalizaciju napretka u transportnoj tehnologiji, informacionoj i komunikacionoj tehnologiji, kao i u deregulaciji globalne trgovine i finansija. U praktičnom smislu, te inovacije su preduzećima omogućile da se rekonfigurišu kako bi se na nove načine takmičila na međunarodnoj, a u nekim slučajevima i globalnoj sceni.

Pre toga, većina kompanija bila je visoko vertikalno integrisana. Uzmite rani Ford Motor Company, na primer, u 1920-im koji je vlasnički upravljao elektranama, plantažama gume, rudnicima uglja, pilanama i rudnicima gvožđa, kao i, montažnih postrojenja automobila i prodajnih salona. Na taj način su kompanije poput Forda uspele da postignu sigurnost snabdevanja ulaznim materijalima koji su im bili potrebni, kao i da direktno kontrolišu kvalitet i cenu tih inputa. Loša strana ovog visoko vertikalno integrisanog modela bili su ogromni fiksni režijski troškovi, veliki zahtevi za kapitalnim ulaganjima, nedostatak fleksibilnosti i visok nivo unutrašnje složenosti unutar poslovanja.

Od vertikalne integracije do horizontalne integracije

Kompanije više nisu mogle da kontrolišu snabdevanje, kvalitet i cenu kroz vlasništvo, kao u vertikalno integrisanom modelu. Sada su kompanije morale da ostvare kontrolu horizontalnom integracijom, u zavisnosti od kvaliteta svojih odnosa s bezbrojnim nezavisnim dobavljačima i pružaocima usluga. Kako je vreme odmicalo, kao odgovor na rastuću deregulaciju trgovine i finansija, mnogi od tih dobavljača i pružaoca usluga nalazili su se u inostranstvu gde su jezik, propisi i poslovne kulture bili drugačiji. Prednosti novog modela bile su u tome što je oslobodio kapital za druge profitabilnije namene, omogućio je povećani fokus na osnovne kompetencije i uklonio mnoge fiksne režijske troškove. Nove konfiguracije oslobodile su kompaniju od mnogih nedostataka povezanih s vertikalnom integracijom.

Druga strana medalje bila je eksplozija složenosti s tim raspršenim i rascepkanim lancima i mrežama koje su činili kupci i dobavljači povezani međusobnim odnosima i koji su zavisili od međugradskog prevoza, digitalne tehnologije i komunikacije. Upravljanje lancem snabdevanja pojavilo se kao odgovor i suočavanje s tom složenošću. Neke kompanije su razumele i primenile nove teorije u praksi i profitirale u tome. Ekstreman primer za to je Apple, koji se do ranih 2000-ih koncentrisao na onaj deo koji stvara dodatnu vrednost, dok je veći deo proizvodnih operacija, logistike i distribucije eksternalizovan partnerima. Dok Ford u 1920-im i Apple u 2010-im mogu da predstavljaju dve krajnosti, od vertikalnog do horizontalnog spektra integracije, većina organizacija biće konfigurisana na neki srednji način ili će odlučiti da ide za nekim specijalizovanim pristupom.

Kako je pandemija otkrila nedostatke SCM-a?

Način na koji određena kompanija odluči da se konfiguriše, vremenom će se razlikovati kao funkcija alternativa koje odluči da implementira kako bi ostvarila svoju poslovnu strategiju. Mnoge kompanije teško su se uhvatile u koštac s tim prelazom iz determinističkog vertikalno integrisanog sveta prošlosti u složeni, ne-linearni, horizontalno integrisani svet ili na specijalizovane modele sadašnjosti. Trenutna globalna kriza razotkrila je mnoge nedostatke i slabosti u strateškim alternativama koje su kompanije odlučile da sprovedu. Sve više i više shvatamo da sistemska priroda upravljanja lancem snabdevanja smanjuje mnoge poslovne funkcije, a sposobnost povezivanja i reagovanja na pragmatične načine, ključna je za nastavak konkurentnosti i rast.

Glavna pitanja business lidera u poslednjoj deceniji, podstaknuta krizama na globalno, nivou (od cunamija do COVID-19, finansijske krize 2008. itd.) su: Treba li da zadržimo lanac snabdevanja kao zasebnu funkciju? Treba li oponašati funkcionalnosti lanca snabdeavnja u sve pogođene poslovne funkcije i osigurati da sarađuju pod istim razumevanjem tih aspekata lanca snabdevanja? Kako premostiti jaz između brojnih rešenja u lancu snabdevanja (npr. digitalizacija, blockchain itd.)?

Budućnost upravljanja

Generalno, sva rešenja mogu da budu korisna, ako se smatraju ključnim elementom poslovne strategije i ako su korišćeni koncepti usklađeni s ostatkom poslovnih funkcija, na svim nivoima (strateška, taktička i operativna), a poslovne vrednosti se međusobno dele.

Uloga i vrednost upravljanja lancem snabdevanja, u krajnjoj liniji, definisana je time dolazi li "brod/kamion do odredišta kako je nameravao s posadom i robom u najboljem stanju sa očekivanom zaradom". Ovde smo koristili pojam zarada s tim da se podrazumeva kontrola troškova i novčanog toka, a ne samo ciljanje dobitka od prihoda putem različitih koncepata lanca snabdevanja. Drugim rečima: nije važno kako je uspostavljena organizacija lanca snabdevanja, sve dok su vizija i strategija poslovanja, relevantnost i razumevanje procesa, kao i usklađivanje različitih poslovnih područja, jasne za sve.

Oni moraju da ostanu sinhronizovani i moraju da se menjaju čim se poslovanje promeni. To u lancu snabdevanja zahteva sledeće zajedničke vrednosti:

  1. Holistički i dugoročni pristup i pogled na posao
  2. Jednostavnost (od vrha do dna hijerarhijske lestvice)
  3. Jasna komunikacija unutar lanca i između različitih lanaca
  4. Fleksibilan i otvoren način razmišljanja – nijedna ideja nije glupa, jer ono što je juče bilo nezamislivo, danas je uobičajena praksa
  5. Disciplina za sprovođenje definisane strategije
-