Više od 25 godina analizirate globalnu maloprodaju i sektor robe široke potrošnje (FMCG). Da li su promene kojima danas svedočimo evolucija postojećeg maloprodajnog modela ili ulazimo u potpuno novu eru maloprodaje?
Mislim da je reč o oba procesa. Suština maloprodaje i dalje je pružanje usluga kupcima, ali način na koji trgovci ostvaruju rast prolazi kroz duboke promene. Decenijama se rast uglavnom zasnivao na prodaji većih količina proizvoda, otvaranju novih prodavnica i povećanju obima poslovanja. Međutim, to postaje sve teže jer se rast na zrelim tržištima usporava, domaćinstva postaju manja, a potrošači sve pažljivije biraju zbog pritiska na svoje prihode.
Prelazimo sa modela usmerenog na pojedinačne transakcije na model koji se zasniva na odnosima i ekosistemima. Trgovci sve više povezuju proizvode sa uslugama, programima lojalnosti, isporukom porudžbina, savetovanjem, medijima i različitim iskustvima. Strateško pitanje više nije „Kako da prodamo više?“, već „Kako da postanemo relevantniji u životima naših kupaca?“. Rekao bih da je to mnogo više od obične evolucije.
Šta razlikuje trgovce koji ostvaruju održiv i profitabilan rast od onih koji rast prvenstveno postižu širenjem maloprodajne mreže, promocijama ili cenovnom konkurencijom?
Razlika je u tome da li rast doprinosi izgradnji snažnijeg odnosa sa kupcem ili samo povećanju brojki. Otvaranje prodavnica, snižavanje cena i sprovođenje promocija mogu da generišu prodaju, ali ne stvaraju automatski održivu konkurentsku prednost. Najuspešniji trgovci mnogo jasnije znaju kome se obraćaju, koje kupovne potrebe žele da zadovolje i na koji način zaista mogu da olakšaju ili unaprede život svojih kupaca. Zatim se dosledno drže tih opredeljenja.
Održivi rast sve više proizlazi iz relevantnosti, produktivnosti i ukupne vrednosti koju kupac donosi tokom celokupnog odnosa sa trgovcem, a ne iz jednostavnog povećanja prodajnog prostora ili broja transakcija. Širenje mreže i dalje ima svoju ulogu, ali rast postaje mnogo zdraviji kada kupci imaju razlog da se vraćaju, umesto da ih trgovci svake nedelje iznova privlače novom promocijom.
Decenijama se veličina smatrala jednom od najvećih konkurentskih prednosti u maloprodaji. Da li i dalje važi pravilo „veće je bolje“ ili će budućnost sve više pripadati agilnijim i specijalizovanijim formatima?
Veličina je i dalje važna. Ona obezbeđuje pregovaračku moć pri nabavci, budžete za tehnologiju, pristup podacima i efikasnost lanca snabdevanja. Međutim, sama veličina više nije dovoljna. Potrošači se ne bude sa željom da posete velikog trgovca – oni imaju određenu kupovnu potrebu koju žele da zadovolje. Ponekad žele da obave nedeljnu kupovinu, nekada im je potrebno da brzo dopune zalihe, ponekad im je najvažnija praktičnost, a ponekad traže nešto posebno.
U mnogim takvim situacijama prednost imaju manji, brži i specijalizovaniji formati. Zato je zanimljiv izazov za velike trgovce da spoje prednosti veličine sa agilnošću i lokalnom relevantnošću manjih kompanija. Pobednici ne moraju nužno biti najmanje kompanije – to mogu biti i veliki sistemi koji nauče da se ponašaju kao mali kada to kupci zahtevaju.
Pravi pobednici buduće maloprodaje neće nužno biti najmanje kompanije, već veliki trgovački sistemi koji nauče da budu mali i prilagodljivi onda kada to zahtevaju konkretne potrebe i svakodnevne kupovne navike potrošača.
Koji postojeći maloprodajni formati će, prema vašim očekivanjima, biti pod najvećim pritiskom u narednih pet godina, a koji imaju najbolje izglede da povećaju svoju relevantnost i tržišni udeo?
Velike prodavnice bez jasne diferencijacije suočavaju se sa najvećim izazovima, posebno ako kupci rutinske proizvode mogu brže da kupe na drugom mestu, dok se veliki deo neprehrambenog asortimana već preselio na internet. Hipermarketi, koji se već suočavaju sa izazovom smanjenja broja članova domaćinstava i manjom potrebom za velikim nedeljnim kupovinama, zbog toga su na mnogim zrelim tržištima izloženi strukturnim pritiscima.
S druge strane, diskonteri, manje prodavnice za brzu i praktičnu kupovinu (convenience), komšijski formati i snažno profilisane specijalizovane ponude imaju jasnije definisanu svrhu. Ipak, bio bih oprezan sa proglašavanjem bilo kog formata prevaziđenim. Granice između različitih formata sve su manje izražene: diskonteri proširuju ponudu kvalitetnijim proizvodima i uslugama, supermarketi unapređuju odnos cene i kvaliteta, dok se fizička i digitalna maloprodaja sve više povezuju. Prava razlika biće između formata koji razumeju potrebe kupaca kojima služe i onih koji nastavljaju da posluju samo zato što su tako oduvek radili.
Kako će kombinacija pritiska na kupovnu moć, demografskih promena i promena životnih navika oblikovati očekivanja potrošača od trgovaca?
Potrošači postaju sve izbirljiviji, a ne samo osetljiviji na cene. Vrednost za novac sve više znači: „Ovo vredi koliko košta i rešava neki moj problem“, a ne samo: „Ovo je jeftino“. Manja domaćinstva, nedostatak vremena i promenjene svakodnevne rutine takođe podstiču češće, manje i jednostavnije kupovine.
Istovremeno, proizvodi se za deo budžeta domaćinstava takmiče sa putovanjima, velnesom, zabavom, uslugama i različitim iskustvima. Zato maloprodaja mora prirodnije da se uklopi u svakodnevni život potrošača. Praktičnost, jednostavnost, poverenje i relevantnost postaju sve važniji. Zbog toga verujem da trgovci moraju da razumeju svakodnevne navike i konkretne životne situacije svojih kupaca, a ne samo demografske segmente ili kategorije proizvoda. Potrošač ne doživljava strukturu upravljanja kategorijama – on doživljava utorak uveče i pitanje šta će pripremiti za večeru.
U kojoj meri će veštačka inteligencija (AI) zaista transformisati maloprodaju? Da li će najveće promene biti vidljive kupcima ili će se prava revolucija dogoditi iza kulisa, u prognoziranju, formiranju cena, upravljanju zalihama, lancima snabdevanja i donošenju odluka?
Očekujem da će se veliki deo najznačajnijih promena dogoditi iza kulisa. Veštačka inteligencija već prelazi iz faze eksperimentisanja u svakodnevne maloprodajne procese: prognoziranje, formiranje cena, planiranje asortimana, upravljanje zalihama, planiranje radne snage, personalizaciju i programe lojalnosti.
Posmatrano pojedinačno, mnoga od tih unapređenja mogu delovati prilično skromno. Međutim, zajedno mogu doprineti tome da hiljade poslovnih odluka budu donete brže, kvalitetnije i doslednije. Kupci će to osetiti kroz bolju dostupnost proizvoda, relevantnije ponude i manje prepreka prilikom kupovine, čak i ako nikada ne budu svesni da je iza tih promena veštačka inteligencija.
Moje osnovno načelo ostaje isto: veštačka inteligencija je alat, a ne strategija. Pristup veštačkoj inteligenciji sve više će postajati uobičajen, a ona će uskoro postati deo svakodnevne poslovne infrastrukture. Konkurentska prednost proizlaziće iz znanja o tome gde je treba primeniti, kako je kvalitetno integrisati u poslovanje i kako organizaciju osposobiti da postupa na osnovu informacija koje ona pruža.
Umesto oslanjanja isključivo na veličinu i neprekidno širenje maloprodajne mreže uz pomoć promocija, održivi rast u budućnosti ostvariće trgovci koji uspeju da spoje prednosti velikih sistema sa agilnošću i prilagodljivošću manjih formata.
Svedočimo kontinuiranom rastu diskontera i privatnih robnih marki, uz dalju konsolidaciju tržišta. Da li i dalje postoji održiva dugoročna pozicija za tradicionalne supermarkete između diskontnih formata i manjih prodavnica za brzu i praktičnu kupovinu (convenience)?
Apsolutno, ali verovatno ne za supermarkete bez jasne diferencijacije, koji se jednostavno nalaze negde između ta dva formata. Supermarket mora da ima jasan razlog svog postojanja. To može da bude ponuda svežih proizvoda, lokalna relevantnost, gotova rešenja za obroke, kvalitetna privatna robna marka, usluge, stručnost u kreiranju asortimana ili izuzetno praktično iskustvo kupovine.
Teško je konkurisati diskonterima isključivo cenom, baš kao što je teško nadmetati se sa prodavnicama praktičnog formata isključivo brzinom. Prilika je u kombinovanju prednosti koje nijedan od tih krajnjih formata ne može tako lako da ponudi samostalno. Zato ne bih rekao da srednji segment tržišta nestaje. Rekao bih da nedostatak jasnog identiteta u tom segmentu postaje opasan. Supermarket sa jasno definisanom ponudom može da ostane izuzetno relevantan, dok će se onaj koji pokušava da bude sve za svakoga suočiti sa poteškoćama.
S obzirom na to da ste radili širom Evrope, Azije i Latinske Amerike, kojim maloprodajnim modelima ili potrošačkim trendovima iz drugih delova sveta bi evropski trgovci danas trebalo da posvete mnogo više pažnje?
Azija je posebno zanimljiva jer su tamošnji trgovci često otišli mnogo dalje u razvoju poslovnih ekosistema. Kompanije poput Alibabe pokazuju šta se događa kada se maloprodaja poveže sa plaćanjima, logistikom, medijima, uslugama i svakodnevnim digitalnim životom, umesto da ostane ograničena samo na poslovanje kroz prodavnice. Evropa bi trebalo da prouči takav pristup, ali bez pretpostavke da može jednostavno da ga kopira. Tržišta, propisi i ponašanje potrošača se razlikuju.
Šire posmatrano, jedna od lekcija koje sam stekao radeći na međunarodnim tržištima jeste da inovacije često proizlaze iz dobrog razumevanja i prilagođavanja lokalnim navikama, a ne iz nametanja univerzalnog globalnog modela. Zato korisno pitanje nije: „Koji strani format bi trebalo da uvedemo?“, već: „Iz kojih principa možemo da učimo i kako ih možemo prilagoditi svakodnevnom životu naših kupaca?“.
Ako zamislimo uspešnog trgovca 2030. godine, kako bi on izgledao – od maloprodajne mreže i formata, preko odnosa sa dobavljačima, do odnosa sa potrošačima? I, što je najvažnije, šta bi lideri u maloprodaji trebalo da počnu da menjaju već danas kako bi to ostvarili?
Mislim da će uspešan trgovac 2030. godine manje ličiti na lanac prodavnica, a više na ekosistem koji je izgrađen oko života kupaca. Njegovu mrežu verovatno će činiti različiti formati, namenjeni zadovoljavanju različitih kupovnih potreba, uz besprekorno povezanu digitalnu realizaciju i isporuku porudžbina.
U velikoj meri koristiće podatke i veštačku inteligenciju, ali uglavnom neprimetno, kako bi unapredio donošenje odluka i personalizovao interakciju sa kupcima. Odnosi sa dobavljačima biće zasnovani na većoj saradnji, jer će brzina, inovacije i razmena podataka postajati sve važniji. Odnosi sa kupcima proširiće se izvan pojedinačnih transakcija i obuhvatiće usluge, iskustva i svakodnevne navike.
Šta bi lideri trebalo da urade već danas? Da donose jasnije odluke. Da odrede koji su kupci, kupovne potrebe i životne situacije zaista važni; da pojednostave procese tamo gde složenost ne donosi značajnu dodatnu vrednost; da ulažu u sposobnosti koje stvaraju stvarnu konkurentsku prednost i da izabranu strategiju sprovedu u delo na najbolji mogući način. Uspeh neće doći iz pokušaja da se bude sve za svakoga.
