Ovakva poruka znači i to da se poslovni odnos ne posmatra samo kroz prizmu pisanih ugovora, komercijalnih pregovora i usklađenošću (compliance-om). Otvara se mnogo šire pitanje: Kakav poslovni odnos želimo da gradimo i izgradimo sa svojim dobaljačima i kupcima?
Granica između onoga što je komercijalno zahtevno i onoga što postaje nepošteno – nije uvek samo pravna. Ta granica je granica u kojoj se otvara pitanje poslovne kulture, liderstva i etike.
Na samom početku, postavlja se jedno veliko pitanje: Kada je rezultat obavezujući, ko postavlja granice?
U FMCG industriji rezultat je merljiv, vidljiv i često nemilosrdno konkretan. Pritisak na rezultat je veliki, što se ogleda u nekoliko “moranja”: Prodaja mora da raste, tržišni udeo mora da se brani. Marža mora da se očuva, promocija mora da funkcioniše, pregovori sa kupcima moraju da se završe. Zatim, budžeti moraju da se ispune, targeti moraju da budu ostvareni.
A kada se približava kraj kvartala ili godine, pritisak postaje još veći.
U takvom okruženju pitanje etike može da zvuči kao nešto što pripada „drugoj strani“ poslovanja – stručnim službama (pravna, finansije, HR), compliance funkciji ili internim politikama. Međutim, upravo u industriji u kojoj se svakodnevno donose stotine komercijalnih odluka, pitanje etike postaje pitanje kvaliteta upravljanja biznisom. Novi regulatorni okvir u tom smislu ne bi trebalo da bude samo pitanje još jedne compliance obaveze. On može biti prilika da kompanije preispitaju sopstvene komercijalne prakse, način na koji donose odluke i granice koje postavljaju svojim timovima. Jer, Zakon je propisao ono što predstavlja minimum, a tačnu granicu treba da postave lideri u kompanijama. Upravo tu dolazimo do odgovornosti uprave (liderskog tima i Borda). Bord ne bi trebalo samo da pita da li je određena trgovačka praksa usklađena sa Zakonom.
Bord bi trebalo da pita:
- Da li je odnos sa poslovnim partnerom fer?
- Da li koristimo svoju tržišnu i pregovaračku snagu odgovorno?
- Da li su komercijalni ciljevi realni i održivi?
- Da li ti ciljevi podstiču ponašanje koje dugoročno može narušiti ugled kompanije na tržištu i odnos sa partnerima?
- Da li bonusi nagrađuju samo rezultat ili i način na koji je taj rezultat ostvaren?
- Da li naši ljudi znaju da naprave razliku između neetičnog ponašanja i legitimnog komercijalnog pritiska?
Zatim dolazimo do pitanja etike na Bordu.
Jer nije dovoljno pitati: Da li smo ostvarili rezultat?
Treba pitati: Kako smo ga ostvarili?
Od Kodeksa do stvarnog ponašanja
Većina velikih FMCG kompanija danas ima Code of Conduct, Compliance program, politike i procedure, kanale za prijavljivanje nepravilnosti i obavezne treninge. Ali postojanje sistema samo po sebi ne znači da postoji i etička kultura. Kompanija može imati odličan Kodeks ponašanja, a istovremeno imati organizacionu kulturu u kojoj se „najbolji“ ljudi posmatraju samo kroz prizmu brojčanih rezultata, bez obzira na način na koji su do njih došli. Može imati veoma razvijen program konkurencije, a da prodajni tim i dalje oseća da je razmena osetljivih tržišnih informacija „deo odnosa sa industrijom“. Može imati jasna pravila o sukobu interesa i poklonima, a da zaposleni ipak dobijaju poruku da se određena pravila mogu “fleksibilno” tumačiti kada je u pitanju važan kupac ili partner. Može imati kanal za prijavu nepravilnosti (anonimnu liniju), ali ako zaposleni ne veruju u rešavanje prijava upućenih na ovaj način ili veruju da će prijavljivanje problema imati negativne posledice po njihovu karijeru, kanal će ostati samo formalni mehanizam.
Zato je pravo pitanje za lidere: Da li naš sistem nagrađivanja i donošenja odluka podržava ponašanje koje očekujemo od zaposlenih?
U FMCG industriji često postoji pogrešna percepcija da compliance usporava biznis: postavlja prepreke, komplikuje procese, govori „ne“ kada business želi da kaže „da“. Ali dobra Compliance funkcija ne postoji da bi zaustavila biznis.
Board ne treba samo da nadzire usklađenost sa Zakonima i pravilima (compliance)
Uloga Board-a u etici često se pogrešno svodi na pitanje da li kompanija ima odgovarajući Compliance program. Ali Board ne treba samo da proverava da li politika samo postoji. Treba da razume kako poslovni model, ciljevi, sistemi nagrađivanja i način donošenja odluka utiču na ponašanje ljudi.
To je posebno važno u FMCG industriji. Ako je 100% fokusa na ostvarivanju prodajnog targeta, bez dovoljno pažnje na način na koji se target ostvaruje, organizacija je dobila vrlo jasnu poruku – bitan je samo rezultat, a ne i način do kog se do njega dolazi. Ako je bonus vezan gotovo isključivo za prihod ili tržišni udeo, a compliance i etičko ponašanje nemaju nikakvu ulogu u oceni performansi, zaposleni će razumeti šta se zaista vrednuje. Ako se neetično ponašanje toleriše kod „star performera“, dok se od ostalih zaposlenih očekuje striktno poštovanje pravila, organizacija dobija još jednu poruku: Pravila postoje - ali nisu ista za sve.
Posledica toga je da se poslovni rizik tada značajno povećava kao i pitanje održivosti takvog biznisa. Upravo zato sve više pažnje dobija pitanje usklađenosti sistema nagrađivanja sa etičkim i compliance očekivanjima. Efikasan compliance program nije samo pitanje pravila i kontrola. Način na koji se ljudi nagrađuju i sankcionišu jedan je od najjačih signala koji organizacija šalje zaposlenima.
„Kako smo ostvarili rezultat?“ - treba da postane pitanje na sastancima Board-a
Zamislimo tipičnu Board prezentaciju. Na slajdu su prihodi, EBITDA, tržišni udeo, profitabilnost, predviđanja i rezultati po kanalima. Sve izgleda dobro, ali to nije celovita priča. Treba da se postavi i sledeće pitanje: Kako smo ostvarili ovaj rezultat?
Koliko je bilo izuzetaka? Koliko puta je business tražio da se pravilo „prilagodi“? Da li je bilo situacija u kojima je neka služba u okviru kompanije koja brine o usklađenosti upozorila na rizik, a odluka je ipak doneta uprkos tome? Da li su postojali incidenti koji nisu eskalirani zato što je uložen neki dodatan napor? Da li je neko izgubio bonus zato što je prekršio pravilo, iako je ostvario rezultat? Da li je neko dobio unapređenje uprkos ozbiljnom compliance problem koji je kreirao?
Ova pitanja možda nisu prijatna. Ali upravo zato treba da budu deo razgovora na nivou liderskog tima i Board-a.
FMCG je posebno osetljiv na „sivu zonu“
U FMCG-u veliki deo poslovanja nalazi se na preseku komercijalnih interesa različitih aktera: proizvođača, distributera, retailera, dobavljača i drugih poslovnih partnera. Biznis više ne funkcioniše samo u “crnom” ili “belom” polju. Postoji veliki spektar pitanja i tema koje pripadaju tzv. “sivoj zoni” rada, koje je potrebno dodatno ispitati sa stanovišta Zakona, ali i etike.
Pregovori o cenama, rabatima, promocijama, uslovima, planovima prodaje, asortimanu i budućim komercijalnim strategijama svakodnevni su deo poslovanja. Istovremeno, upravo takve informacije mogu biti veoma osetljive sa stanovišta prava konkurencije. Razmena komercijalno osetljivih informacija kao što su cene, troškovi, popusti, promotivni i trgovinski uslovi, buduće poslovne strategije, prodajni volumeni i kvote, je vrlo rizična.
Zato stručne službe koje osiguravanju usklađenost ne bi trebalo da budu uključene u diskusije tek kada postoji problem. Njihova uloga treba da bude i preventivna i poslovna – da pomogne liderskom timu da prepozna gde se nalazi granica između legitimnog poslovnog interesa i neprihvatljivog ponašanja.
Tone from the top nije komunikacija. To je ponašanje.
Mnogo se govori o Tone from the top – tonu sa vrha u kompaniji (od strane Borda i liderskog tima). Ali tone from the top nije CEO poruka poslata zaposlenima jednom godišnje. To nije poster sa vrednostima kompanije i nije govor na Compliance treningu. Tone from the top se vidi kada CEO, član leadership tima ili Board donese odluku koja ima cenu za biznis, ali je ispravna. Vidi se kada se zaustavi posao koji nosi veliki prihod jer postoji neprihvatljiv rizik. Vidi se kada se od najboljeg sales managera očekuje isti standard ponašanja kao od svakog drugog zaposlenog. Vidi se kada se prijavljeni problem ozbiljno istraži bez obzira na poziciju osobe koja je uključena.
I vidi se kada od strane lidera čujemo rečenicu: Nećemo ostvariti rezultat na ovaj način.
Takve odluke imaju mnogo veći efekat na kulturu nego bilo koja politika.
A onda dolazi tone in the middle.
U velikim FMCG organizacijama dimenzija rada takozvanog – middle menadžmenta ili menadžmenta koji povezuje Bord i lidere sa zaposlenima je ključna.
Zaposleni najčešće ne komuniciraju direktno sa Board-om. Oni gledaju svog linijskog menadžerа: svog sales managera, svog marketing menadžera, svog KAM-a. svog regionalnog menadžera.
Oni ne čitaju samo ono što kompanija piše u Kodeksu. Oni posmatraju šta se događa kada je kraj kvartala. Šta njihov manager kaže kada target nedostaje 10%. Da li pita „Kako možemo da zatvorimo broj?“ ili „Kako možemo da zatvorimo broj na način koji je u skladu sa našim pravilima?“
To je razlika između formalne i stvarne kulture. Zato etička kultura ne može biti projekat samo pravnih, compliance drugih stručnih službi. Ona mora biti deo sistema po kom kompanija posluje.
Šta bi Board trebalo da pita?
Možda bi svaki Board trebalo da ima nekoliko jednostavnih pitanja koja se periodično ponavljaju:
- Koji su naši najveći etički i compliance rizici? Ne samo pravni rizici, već rizici koji proizlaze iz načina na koji poslujemo
- Da li naši ciljevi i bonusi mogu nenamerno da podstaknu pogrešno ponašanje? Jer loše dizajniran sistem nagrađivanja može proizvesti upravo ono što kompanija pokušava da spreči.
- Da li se pravila primenjuju jednako na sve? Posebno na ljude koji ostvaruju najbolje rezultate.
- Da li se problemi zaista eskaliraju? I da li Board dobija informacije koje možda nisu prijatne, a ne samo informacije koje lepo izgledaju u prezentaciji?
- Da li naše ponašanje kao lidera potvrđuje vrednosti koje očekujemo od zaposlenih?
- Da li smo naučili nešto iz svojih grešaka i koje aktivnosti smo preduzeli da do njih ne dođe ponovo?
Ovo je možda najteže pitanje. Ali verovatno i najvažnije… Da li etika i compliance usporavaju biznis?
U FMCG industriji često postoji pogrešna percepcija da compliance usporava biznis: postavlja prepreke, komplikuje procese, govori „ne“ kada business želi da kaže „da“. Ali dobra Compliance funkcija ne postoji da bi zaustavila biznis.
Njena uloga je da pomogne kompaniji da razume rizik, donese informisanu odluku i posluje održivo. Etika – koja počinje tamo gde se zakon završava - ima još širu ulogu. Ona pomaže kompaniji da odgovori na pitanje kakav biznis želi da bude.
Jer kompanija može ostvariti kvartalni rezultat i izgubiti poverenje. Može povećati tržišni udeo i narušiti reputaciju. Može dobiti jedan veliki ugovor i istovremeno stvoriti regulatorni ili reputacioni rizik koji će se pojaviti mnogo kasnije.
Zato kratkoročni rezultat i dugoročno zdravlje kompanije ne smeju biti posmatrani kao suprotstavljeni ciljevi.
Način na koji ostvarujemo rezultat jeste deo rezultata.
Kompanije danas uglavnom znaju kako da napišu Etički Kodeks. Znaju kako da organizuju trening, znaju kako da uvedu kanal za prijava nepravilnosti ili naprave - Compliance dashboard. Teži deo je nešto drugo: Da li su spremne da se odreknu određenog poslovnog rezultata kada je cena njegovog ostvarivanja previsoka?
Tu se vidi prava kultura, leaderstvo i u krajnjem - uloga Board-a.
Jer etika ne počinje kada se pojavi problem. Etika počinje mnogo ranije – u načinu na koji postavljamo ciljeve, biramo ljude, nagrađujemo rezultate i donosimo odluke. A možda je najvažnije pitanje koje leadership tim i Board mogu da postave sebi vrlo jednostavno: Kada bi naši zaposleni posmatrali samo naše odluke, a ne ono što piše u našim politikama – šta bi zaključili o nama?
Odgovor na to pitanje verovatno mnogo više govori o kulturi kompanije nego bilo koji Compliance izveštaj.
