Summi1
Summi1

Ljudski resursi: Veštine traženja, primanja i davanja pohvale su važne

(Ne)kultura fidbeka: šta je i zbog čega je bitna za pojedinca i organizaciju?

Analize

07.10.2022.

Da bi se ovakve poruke ukorenile i postale obrazac ponašanja, potrebno je razvijati veštine fidbeka i strukturirati vreme na način da kultura fidbeka služi poslovnom rezultatu i dobrobiti zaposlenih. Ovo zahteva intervencije unutar organizacije koje će aktivirati razvoj veština zaposlenih i menadžera, osnažiti timove za razvoj praksi i rituala koji podstiču njihovu produktivnost i dugoročni rad na organizacionoj kulturi

Autor: Danijela Đurić, Konsultant za ljudske resurse i organizacioni razvoj, Growth Code 

Šta očekujete od treninga veštine fidbeka? Koje zapravo veštine očekujete da ćete razviti tokom treninga? Većina ljudi sa kojima radim na ovo pitanje daje isti odgovor: veštine davanja kritike, kako da uputim kritiku, i da pri tom povećam šanse da druga strana tu kritiku čuje i promeni ponašanje. Ova tema je najčešće obrađivana na treninzima za razvijanje veština fidbeka. 

Međutim, šta ako je fidbek mnogo više od upućivanja kritike? Šta ako veštine fidbeka podrazumevaju veštine davanja, traženja i primanja fidbeka? I šta ako pod fidbekom podrazumevamo i pohvalu i kritiku? Primenom znanja iz Organizacione Transakcione analize, otvaramo novu perspektivu u razumevanju veštine i kulture fidbeka.

Da li ste nekada bili na treningu na kojem se uči kako da tražite za sebe pohvalu? I zašto biste uopšte to uradili, kad postoji toliki rizik da neko pomisli da ste nadmeni, arogantni, neskromni i tako dalje. Ova lista zabrana da za sebe tražimo pohvalu je poduža. Iz ovog razloga, radije pričam o kulturi fidbeka nego o veštini davanja fidbeka. Jer, kako ćemo se odnositi prema fidbeku ili povratnoj informaciji, umnogome zavisi od toga kakvi su naši lični mehanizmi fidbeka, i kako se u našoj kulturi odnosimo prema fidbeku. U priču o fidbeku utkani su generacijski programi, kulturološki kontekst, vaspitanje i rane odluke koje donosimo o sebi i drugima u periodu detinjstva. 

Osnovne potrebe ili gladi

Šta ljude pokreće da nešto urade, na svoju dobrobit ili štetu? Osnivač Transakcione analize, Erik Bern je razmatrajući motivaciju uveo pojam gladi, umesto potreba, kako bi naglasio da je glad zapravo pitanje preživljavanja. Ukoliko neku svoju glad ne zadovoljimo, dovodimo u pitanje svoj život i svoje blagostanje.

Postoje različiti nivoi na kojima funkcionišemo, pa samim tim i različite gladi:

• Na biološkom nivou postoji glad za stimulacijom: za hranom, stimulacijom čula i fizičkim zadovoljstvom. 
• Na psihološkom nivou, postoji glad za prepoznavanjem: ko smo i šta radimo. Ovo znači da aktivno tražimo pohvalu i kritiku, i prihvatamo onaj deo informacija o sebi koji nam je potreban da bismo se osećali dobro. Ovaj mehanizam uključuje i samo-pohvaljivanje. U transakcionoj analizi koristimo pojam strouk (stroke) kako bi se označila dublja priroda fidbeka i njegova funkcija da dotakne i prepozna biće.
• Na socijalnom nivou, postoji glad za strukturom: kako stukturiramo svoje vreme i kako to utiče na našu sposobnost da uspostavimo i održimo kontakt sa drugima.

Dinamika motivacije se razvija u interakciji između ova tri nivoa. Pa tako, nedostatak na jednom nivou može dovesti do kompenzovanja u vidu pojačanih aktivnosti na drugom nivou kojima težimo da nadomestimo nezadovoljenu glad. Na primer, nedostatak priznanja na poslu osoba može kompenzovati strukturiranjem svog vremena isključivo u napornom radu, polazeći od pretpostavke da će rezultate, ipak, neko spontano opaziti i nagraditi nekim vidom prepoznavanja. 

Razumevanje potreba ili gladi je važno na više nivoa u organizaciji, prema Organizacionoj Transakcionoj analizi:

- Individualni: ukoliko je osoba svesna svojih potreba i preuzima odgovornost za njihovo zadovoljenje, velike su šanse da će se orijentisati na uspostavljanje onih ponašanja i navika koja vode zadovoljenju potreba. U najmanju ruku, u prepoznavanju onih potreba koje nisu zadovoljene, moguće je potražiti psihološku pomoć, preispitati zastarela uverenja i razviti nove navike. 
- Interpersonalni nivo: ovde najčešće pomislimo na odnos menadžera i zaposlenog, ili na odnos između kolega. Nesmetani tok fidbeka može da se uspostavi jedino ukoliko su dve strane spremne da traže, primaju i daju fidbek. Zamislite situaciju u kojoj zaposleni traži fidbek, a nadređeni u svom unutrašnjem mehanizmu nema dozvolu da pruži fidbek? Kako će se ovaj proces odvijati?
- Timski nivo: postojanje ili nedostatak fidbeka značajno utiče na produktivnost tima. Prema istraživanju najučinkovitiji timovi se razlikuju od prosečnih timova po izraženom prisustvu pohvale u odnosu na kritiku, u razmeri 5,6 : 1, za razliku od prosečno učinkovitih timova kod kojih je odnos pohvale i kritike bio poražavajućih 0.36 : 1. Ukoliko fidbek u timu izostaje, zaposleni mogu pribeći manje efikasnim načinima u strukturiranju vremena, sa ciljem da privuku pažnju ili nadoknade nedostatak pohvale.
- Organizacioni nivo: kao što pojedinac ima svoju životnu priču, tako i organizacija ima svoju životnu priču koja umnogome određuje organizacionu kulturu. U njoj su ”zapisana” pravila o kulturi fidbeka u organizaciji; kojim ponašanjima se dolazi do priznanja, na koji način, da li je pohvala dozvoljena/prihvatljiva/poželjna, koja je filozofija oko kritike, i slično. Na primer, porodična kompanija sa decenijom stabilnog poslovanja na tržištu, u osnivačkom mitu osnivača može da sadrži zahtev da se odnosi između zaposlenih urede kao u porodici. Vremenom su menadžeri okupljeni oko vlasnika preuzeli ulogu roditelja koji kritikuju i kontrolišu, a zaposleni ulogu deteta koje može da se ponaša kao dete - nedovoljno odgovorno da bi preuzelo punu odgovornost u poslu i sklono da se povinuje mišljenju roditelja koji zna bolje. Razgradnja ovog mehanizma zahteva vreme i angažman na svim pobrojanim nivoima.

Dakle, gladi jesu važne. Ukoliko ne vodimo računa o njihovom zadovoljenju, dovodimo u pitanje neku oblast svog blagostanja. 

Zablude o fidbeku

U radu sa menadžerima, došla sam u kontakt sa brojnim zabludama o fidbeku, koje su uslovljene kulturološki ili vaspitanjem. Možemo da ih posmatramo kao filter koji reguliše protok fidbeka. Postojanje zdravog filtera je poželjno, u vidu zdravorazumske procene, kritičkog razmišljanja koje informacije, koje dajemo ili dobijamo, imaju smisla. Na primer, na vrlo konkretan upit: Šta bih, po tvom mišljenju, mogla da promenim u pristupu klijentima? - osoba može dobiti odgovor: Ti sve radiš pogrešno. Zdrav filter za fidbek će osobi pomoći da u tom trenutku odvoji korisnu poruku od etikete, i da zatraži konkretan fidbek: Šta tačno radim pogrešno?, umesto da poruku primi u kompletu, uvredi se ili obeshrabri. Zdrav filter za fidbek je naša odgovornost prema sebi, preuzimanje odgovornosti za poruke koje šalje sagovornik su njegova odgovornost, a naša reakcija na njih, naša odgovornost. Ujedno, mi smo odgovorni da svoje biće obasipamo porukama koje su tačne, a odbijamo one koje iskrivljuju realnost. 

Tipične zablude o fidbeku koje srećemo u poslovnom i privatnom okruženju, Štajner je nazvao Strouk ekonomija, kako bi ukazao na naučene i kulturološke obrasce trgovine fidbekom, kao da je u pitanju skupa roba.

Nemoj hvaliti druge. Ili, Ko se hvali, taj se kvari. 
U osnovi ove zablude je predrasuda sa kulturološkim korenima. Osnovna funkcija ove zablude je zaštita. U vreme kada postoji opasnost, važno je biti na oprezu i voditi računa da nešto ne krene po zlu. Pohvala se u tom slučaju vezuje za opuštanje i prepuštanje uživanju u svom postojanju, što neprijatelj može iskoristiti i ishod može biti koban. Prepuštanje uživanju, potencijalno odvlači od teškog rada za preživljavanje i zato se vezuje za lenjost. Složeni koreni ovog mehanizma omogućuju da on opstane i da se prenosi sa generacije na generaciju. Nažalost, istraživanja pokazuju da ponašanja na koja se obrati pažnja opstaju. Ponašanja koja su ignorisana se gase. Zamislite situaciju u kojoj tim postigne izvanredan rezultat. Umesto da proslavi sa timom i oda priznanje za uspeh, menadžer odahne što je sve dobro prošlo i odmah se fokusira na naredni projekat, usmeravajući članove tima na nove odgovornosti. Velike su šanse da će tim omanuti u nekom koraku novog zadatka, kako bi barem kroz kritiku prikupio potvrdu o svojoj važnosti u timu. 
U nedostatku pohvale, velike su šanse da će osoba prikupljati kritike, kako bi došla do priznanja svoje važnosti. 

Ja sam iskrena, kažem u lice sve što mislim. Ili, Što na um, to na drum.
Necenzurisano iznošenje svog mišljenja je zapravo agresivno ponašanje. Ukoliko sebi dajemo oduška da kažemo sve što mislimo, ne vodeći računa o sadržaju poruke i uvremenjenosti, u stvari se ponašamo agresivno. Ovakvi izlivi, uglavnom, u sebi nose etiketiranje druge osobe (Ti si lenj/nesposoban/glup…), često su u pitanju generalizacije (Ti si uvek/nikad u stanju da…) i ne biraju mesto i vreme. U pitanju su prenaglašene poruke drugoj osobi, često iz pozicije moći, koje imaju za cilj da ponize i pokažu ko je u pravu. U timu je teško izgraditi poverenje sve dok ovakve poruke opstaju kao dozvoljeni obrazac ponašanja.

Tražiti fidbek, a posebno pohvalu, je glupo i pretenciozno. 
Šta ti se dopalo u mom radu danas? ili Šta ti se dopada u mom pristupu poslu/timu/klijentima?
U razvojnim projektima za lidere najčešće je najneprijatniji prvi susret sa vežbom traženja pohvale. Isprobajte. Postavite danas nekom u svom poslovnom okruženju makar jedno od ovih pitanja. Razlozi su najčešće vezani za vaspitanje i kulturološki kontekst: potreba da se ne izdvaja od drugih, negiranje lične jedinstvenosti jer predstavlja pretnju jednakosti u kolektivu su istorijska zaostavština u našem regionu. Tražiti pohvalu za sebe se tumači kao neskromnost, arogancija, nadmenost i slično. U realnosti, zapravo, pohvalom dobijamo priznanje za svoj doprinos i podršku za ekspanziju lične vrednosti i sposobnosti na radnom mestu. Pohvala podstiče kreativnost i inovativnost jer nas podstiče da koristimo kreativne i slobodne potencijale Slobodnog Deteta, znanja i razmišljanje Odraslog. Posledično, naše postignuće i produktivnost rastu.  Da. Tražite pohvalu za sebe. 

Kakav je vaš odgovor na pohvalu koju dobijete? Prepoznajete li svoj odgovor u nekoj od sledećih konstatacija: Ma nije to ništa; Jeste to bilo dobro, ali sam zato juče zabrljala…; Hvala ti, i ti si divan kolega; O baš lepo od tebe, ja se nikad ne bih setila da pohvalim.

Primiti pohvalu zahteva pažnju. Čujte poruku. Primite poruku. Dišite. Ne morate se zahvaliti. Ne morate dati pohvalu zauzvrat ili učiniti uslugu zauzvrat. Nekad je dovoljan samo osmeh i slaganje sa sagovornikom. 

Nemoj odbijati fidbek koji ne želiš. 
Često pričamo o primanju kritike. Da, primiti kritiku je ponekad izazovno. Ali, šta je sa kritikom koju ne želimo da primimo. Sasvim je u redu da kritiku sagledamo koristeći svoje kritičko razmišljanje, da prepoznamo deo poruke koji je koristan i ukazuje na naše ponašanje, i da taj deo prihvatimo. Nismo u obavezi da se složimo u potpunosti sa sagovornikom. 

Nemoj sebe hvaliti.
Bilo da to radite u sebi ili na glas, samopohvala je važan mehanizam. Pohvalu sebi uputite što češće, izražavajući zahvalnost svom telu, svom razmišljanju, osećanjima. Pohvalite svoje postupke. Vi najbolje znate kakva ste osoba, pohvalite sebe kao osobu. Pohvala od drugih ljudi može da bude manje predvidljiva, i zato je važno da sami prepoznajemo ko smo i negujemo pohvalom svoju samosvest. U takvom okruženju, konstruktivna samokritika, usmerena na ponašanje je, takođe, dobrodošla.
 
Koje vrste fidbeka postoje?

Najjednostavnija podela je na pohvalu, kritiku i ignorisanje. Iako ignorisanje nema u sebi verbalnu poruku, ono nosi poruku u samom postupku, a to je: nisi bitan, ili to što radiš nije bitno. 

Sve kritike i pohvale možemo nadalje podeliti na one koje su usmerene na biće, i na ponašanje. Poruke koje su usmerene na biće – govore o tome kakav je neko. Poruke koje su usmerene na ponašanje – govore o ponašanju osobe. 

Uvodimo i treću dimenziju: sve kritike i pohvale, koje su usmerene na biće ili na ponašanje, mogu takođe biti realne i nerealne. Realne su sve one poruke koje ukazuju na egzaktna ponašanja i osobine. Nerealne su one poruke koje sadrže etiketiranje, generalizacije o osobi i njenom ponašanju. Na primer, realna pohvala na ponašanje je: Dopada mi se kako si napravila ovaj članak. Nerealna kritika na ponašanje je: Ti uvek napraviš toliko pravopisnih grešaka. Nerealne poruke prepoznajemo po formulaciji: često počinju sa TI, i sadrže ”uvek” ili ”nikad”. Realne poruke uglavnom počinju sa JA i govore o utisku, razumevanju, opažanju te osobe.

U poslovnom okruženju, pozitivna kultura fidbeka se gradi afirmisanjem tri tipa fidbeka:
1. Realna pohvala na ponašanje: Dopada mi se kako si vodio ovaj sastanak. Završili smo sve i to u dogovoreno vreme.
2. Realna kritika na ponašanje: Primećujem da ove nedelje kasniš sa izveštajima. O čemu se radi?
3. Realna pohvala na biće: Volim da radim sa tobom. Primetila sam koliko si posvećena i odgovorna osoba. 

Da rezimiramo:
- Veštine traženja, primanja i davanja pohvale su važne.
- Kultura fidbeka u organizaciji podrazumeva prepoznavanje i razbijanje zabluda koje nas sprečavaju da razmenjujemo, tražimo i primamo realne pohvale na biće i ponašanje i kritike na ponašanje.
- Korisno je da na kulturi fidbeka radimo na sva četiri nivoa u organizaciji.

Da bi se ovakve poruke ukorenile i postale obrazac ponašanja, potrebno je razvijati veštine fidbeka i strukturirati vreme na način da kultura fidbeka služi poslovnom rezultatu i dobrobiti zaposlenih. Ovo zahteva intervencije unutar organizacije koje će aktivirati razvoj veština zaposlenih i menadžera, osnažiti timove za razvoj praksi i rituala koji podstiču njihovu produktivnost i dugoročni rad na organizacionoj kulturi.

Danijela Đurić je psiholog i sertifikovani organizacioni transakcioni analitičar (CTA-O). Radi kao konsultant za razvoj ljudi i organizacija, trener i timski kouč. Poseduje višegodišnje iskustvo rada u oblasti ljudskih resursa i organizacionog razvoja. Osnivač je agencije Growth Code koja se bavi razvojem lidera, timova i organizacija, kao i edukacijama iz oblasti Organizacione Transakcione analize.